Hugo-Jan Ruts 19 december 2012 2 reacties Print Hyperspecialisatie. Hoe ver gaat de trend van specialiseren?De specialist is in, de generalist is uit. Die trend is wel duidelijk op de markt voor zelfstandige interim professionals. Opdrachtgevers worden steeds specifieker in de eisen die ze stellen aan interim professionals. Vorige jaar zette ik in een artikel de drijvende krachten achter deze trend al eens op een rij: Het grote aanbod aan interim professionals, de ‘google-isering van search’, inkoop procedures, het kiezen voor het bekende. De huidige ‘buyersmarket’ maakt opdrachtgevers lui in het scherp nadenken over welke criteria en inhuurprocedures zorgen voor de beste prijs kwaliteit verhouding. Een positievere invalshoek: organisaties worden ook beter in het preciezer definiëren van wat ze in huis willen halen aan (tijdelijke) kennis en vaardigheden. Banen worden taken, taken worden opgeknipt in (korte) opdrachten, uit te voeren door specialisten. Waar organisaties scherp weten te definiëren wat ze willen, zullen interim professionals ook scherper moeten duidelijk maken wat ze kunnen en willen. De vraag is hoe ver kun je gaan om het werk op te knippen in deeltaken en die taken dan vervolgens ‘tijd, plaats én contract onafhankelijk’ in de markt te zetten (hoe de arbeidsrelatie contractueel wordt geregeld wordt ook steeds minder van belang). Heel ver, volgens Tom Malone van de MIT Sloan School of Management. Vorig jaar publiceerde hij in het Harvard Business Review een artikel met de title “The Age of Hyperspecialization. The work of the future will be atomized, with many workers doing pieces of what is today a single job.” Opgeknipte taken vinden vervolgens als opdrachten wereldwijd hun weg. Social media en gespecialiseerde, intelligente online ‘marktplaatsen’ voor het samenbrengen van vraag en aanbod zorgen volgens Malone dat het ook kan. Voor- en nadelen Toen ik het thema van specialisatie vorige week presenteerde tijdens een bijeenkomst van ‘sectie zelfstandigen’ van de NVP (de vereniging voor HR adviseurs) kwam al ter sprake in hoeverre je voor een gespecialiseerde taak niet juist ook een brede (generalistische) blik nodig hebt? En in hoeverre het werk er zinvoller en aantrekkelijker op wordt wanneer het steeds specifieker wordt en hoe zorg je voor je eigen ontwikkeling? Malone voegt daar nog aan toe dat wanneer je als professionals het zicht op het eindproduct kwijt bent, je ook niet weet of je je wel (moreel) kan verbinden aan dat eindproduct. Ook ligt ‘digitale slavernij’ op de loer. Voor Malone staan daar grote voordelen tegen over: Professionals kunnen kiezen waar en wanneer ze willen werken; organisaties kunnen snel hun capaciteit aanpassen; niemand hoeft meer werk te doen dat onder zijn capaciteit ligt; barrières in de arbeidsmarkt worden lager; werknemers in ontwikkelingslanden krijgen virtueel toegang tot nieuwe arbeidsmarkten. Voordelen, nadelen. Vraag is in hoeverre deze trend überhaupt te keren is. Het vraagt in ieder geval een grote aanpassing van zowel organisaties (andere kijk op organiseren, leiderschap, HR, recruitment) als van interim-professionals (profileren, ontwikkelen, acquisitie). Het artikel van Malone is ondertussen al weer wat ouder (nu ja, oud… zomer 2011). Ik stuitte vorige week op een video interview met hem naar aanleiding van zijn artikel en gedachtegoed. Mooie aanleiding om deze ’food for thought’ nog eens onder de aandacht te brengen. inhuur, trends Print Over de auteur Over Hugo-Jan Ruts Hugo-Jan Ruts is 'editor-in-chief' en uitgever van ZiPconomy. Bekijk alle berichten van Hugo-Jan Ruts
Mooi artikel HJ en terechte vragen. Ik zie mezelf als een specialist, maar anderen juist als een generalist. Het klopt dat je je heel erg moet specialiseren, je moet in 1 ding de beste van de wereld zijn (of in ieder geval zo gepercipieerd worden) om het verschil te maken. Het zijn ook maar een heel beperkt aantal mensen die het verschil maken in organisaties merk ik. Echter, je moet wel een brede blik hebben, omdat jouw specialisme vanuit heel veel kanten wordt beïnvloed. Ik ben, vind ik, specialist als het gaat om ‘anders werken’. Als het gaat om de toekomst van werk. Dat wil echter ook zeggen dat ik moet weten waar de bio technologie heen gaat, wat er op het gebied van 3D printing gebeurt, wat de ontwikkelingen zijn op medische hulpmiddelen (homo evolutes), wat er gebeurt op het gebied va onderwijs in de 3e wereld. Allemaal zaken die van invloed zijn op de toekomst van werk. Ik geloof echter dat je je dus informatie-technische altijd generalistisch moet houden, maar zelf vooral nadenken over de toepassingen op je eigen specialisatie. Dat opknippen van die taken idem. Ik geloof er sterk in dat je een specialist nodig hebt voor elk deel. Wat je moet voorkomen is echter dat je het gaat opknippen in repeterende taken. Het moet geen ‘lopende band’ worden of een ‘niemand weet meer waarvoor hij/zij het doet’ systeem. Misschien moet er ook wel altijd een overzichtspersoon zijn, ik denk dan: de aansturend manager.
Als specialist profileren, als generalist denken. Daar kan ik me helemaal in vinden. Geeft ook de ruimte om je te blijven ontwikkelen richting nieuwe specialisaties. Ik zie hier in wel een gevaar dat er minder tijd en aandacht lijkt te zijn (bij organisaties, bij individuen) voor dat ´ontwikkelen´ en buiten de grenzen van het eigen specialisme kijken. Door kortere dienstverbanden of flexcontracten in allerlei vormen. Verantwoordelijkheid ligt daarbij m.i. bij de (interim) professionals zelf. Zowel overheid (bijv fiscale voorzieningen) als organisaties (opleidingen opstellen voor externen) kunnen dat wel beter faciliteren. Ik denk zeker ook dat er altijd wel een ´regisseur´ als moeten zijn. Om taken vooraf heel helder te formuleren, mensen te contracteren (vooral ook in psychologische zin), te coordineren en te evalueren. Dat vergt wel een ander soort leiderschap dat wat veel managers in traditionele organisatie nog alten zien.
