Goed werkgeverschap en goed opdrachtgeverschap. Net even anders.

Wat maakt goed opdrachtgeverschap nu net wat anders dan goed werkgeverschap. En is goed opdrachtgeverschap eigenlijk niet het leiderschapsmodel van de 21ste eeuw? Ook richting ‘vast’ personeel? Hugo-Jan Ruts verdiept zich in dit onderwerp.

In gesprekken over een van mijn favoriete onderwerpen – goed opdrachtgeverschap – komt op enig moment steevast op tafel of er nu eigenlijk een verschil is met goed werkgeverschap. ‘Nee’, ben je geneigd te zeggen, immers mensen zijn mensen. En toch ook ‘ja’, want drijfveren en motieven van zelfstandig professionals zijn toch net even anders dan van werknemers.

Voor het boek “Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s” zette ik op een rij waarom – volgens mij – goed opdrachtgeverschap en goed werkgeverschap toch net even anders zijn. En dat organisaties in het managen van vaste medewerkers juist ook veel kunnen leren van het concept goed opdrachtgeverschap.

Extern personeel op de agenda

Het deel van de workforce dat bestaat uit uitzendkrachten, gedetacheerden en zelfstandigen verdient de aandacht. Het is in organisaties gewoon geworden dat 10 tot 25% van de werkzame mensen niet op de eigen loonlijst staan. Een minstens net zo belangrijke ‘trigger’ voor de organisatie om flex op het netvlies te hebben is het besef dat toegang tot het kwalitatief beste deel van de groeiende flexible workforce een onderscheidend concurrentievoordeel kan opleveren.

Extern personeel stelt  organisaties in staat te schakelen bij (on)verwachte krimp, groei of verandering en om tijdelijk de juiste talenten binnen te halen. Maatschappelijk groeit ook aandacht om op zijn minst op een fatsoenlijke manier om te gaan met extern personeel.

Hoe word je een goed opdrachtgever van zp’ers?

Noem het maatschappelijk verantwoord ondernemen, noem het fatsoen. De basis van de samenwerking tussen een organisatie en een ingehuurde professional is, naast een zakelijke afspraak, vooral een samenwerking tussen mensen. Hoe ga je met elkaar om? Hoe behandel je elkaar?

Een goed opdrachtgever let op het rendement. De groei van het aantal ingehuurde interim-professionals gaat hand in hand met de groeiende aandacht voor de kosten daarvan. Opvallend is wel dat die focus op kosten en rendement er vooral is in de fase voordat een interim-professional aan het werk gaat. Zodra het contract met een interimprofessional is gesloten, verslapt de aandacht voor effectiviteit en rendement zeer snel. Een goede opdrachtgever zorgt ervoor dat de interim-professional snel effectief aan het werk kan.

Hoe wordt het rendement positief beïnvloed?

Interim-professionals gedijen in een omgeving waarin ze erkend en gewaardeerd worden. Uit onderzoek van Arjan van den Born blijkt dat de rol van de inhurende manager daarin allesbepalend is. Weet hij of zij duidelijk te maken wat verwacht wordt? Zorgt die manager ervoor dat de interim professional over die informatie beschikt die nodig is voor het goed kunnen invullen van de opdracht? Wijst hij hem of haar de weg binnen de organisatie? En maakt hij gebruik van juist die extra kwaliteiten die een externe meebrengt, ook als die niet direct met de opdracht te maken hebben?

Grotendeels zijn dat standaard managementvaardigheden. Vanuit HR is het toch van belang om het inhurende managers duidelijk te maken dat goed opdrachtgeverschap net even anders werkt dan goed werkgeverschap.

Aan deze laag van ‘erkenning en waardering’ kunnen we de laag ‘ontplooiing’ toevoegen, ofwel het mooie woord zelfactualisatie. Bij de doorsnee interim professional vertaalt die zelfactualisatie zich in de vrijheid en verantwoordelijkheid van het zelfstandig ondernemerschap. Wil je optimaal gebruik maken van een dergelijke interimmer, dan moet er ruimte zijn voor dat (individueel) ondernemerschap. Dat betekent: denken in taken in plaats van functies en een contract en beloningsvorm die vooral gericht zijn op output.

Maslow & interim professionals

Stapel verschillende niveaus van behoeftes op elkaar en je komt al snel op de piramide van Maslow. Deze theorie is omstreden maar geeft wel inspiratie om het
bovenstaande schematisch neer te zetten. Met per laag hoe behoeftes zich uiten bij interim professionals en hoe organisaties daar in het kader van de invulling van goed opdrachtgeverschap op kunnen reageren.

In de basis zijn zowel werknemers als zelfstandige professionals gevoelig voor fatsoenlijk en persoonlijk gedrag. De verschillen tussen goed werkgeverschap en goed opdrachtgeverschap ontstaan een stapje hoger in de piramide. Hier ga je als opdrachtgever sneller schakelen, een gerichter aanbod doen, afspraken maken op basis van output, in plaats van input (zoals met werknemer gedaan wordt) en concreet maken wat van iemand verwacht wordt. Denk ook aan het halen en brengen van feedback, eigenaarschap, ondernemerschap, initiatief. Uit onderzoek blijkt dat zelfstandige professionals gevoelig zijn voor een gelijkwaardige, professionele, relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.


Goed opdrachtgeverschap en wetgeving

Eind 2019 lanceerden vijf financiële instellengen (Achmea, a.s.r., ING, NationaleNederlanden, VGZ) en de vakorganisaties De Unie en FNV Finance de ‘Werkcode’. De financiële instellingen en vakorganisaties willen met de Werkcode één arbeidsmarkt voor alle werkenden realiseren, met gedeelde opvattingen over goed werkgeverschap én goed opdrachtgeverschap. Dit initiatief kreeg enthousiaste reacties van Haagse beleidsmakers. Ze zien graag initiatieven vanuit de markt op het terrein van goed opdrachtgeverschap. Dat enthousiasme staat wel op gespannen voet met de opstelling van de Belastingdienst om het verschil tussen werknemer en zelfstandige juist zo groot mogelijk te maken in de strijd tegen schijnzelfstandigheid.


Goed opdrachtgeverschap als leiderschapsmodel van de 21ste eeuw?

Het klinkt wellicht als Utopia. Optimaal flexibele organisaties waar het werk wordt  verricht door ondernemende, zelfsturende professionals. Organisaties die beweeglijk zijn, in staat snel in te spelen op veranderende omstandigheden. Kortom, klaar om te overleven in deze VUCA-wereld: een wereld die voortdurend turbulent, onzeker, complex en ambigu is. Professionals die betrokken en ondernemend zijn. Ze verstaan hun vak, zijn doel- en taakgericht en nemen hun professionele verantwoordelijkheid. Die professional weet wat hij of zij kan en wil en wanneer een taak is volbracht.

De traditionele piramide van arbeidsorganisaties staat op zijn kop, waardoor organisaties vloeibaar worden. De organisatie wordt een verzameling van taken en projecten. De arbeidsmarkt is een verzameling mensen die in staat zijn die taken, onder voorwaarden, uit te voeren. Of die mensen in (vaste) loondienst zijn, is in die vloeibare organisaties steeds minder relevant.

Het concept ‘baan’ verdwijnt. Bij het anders organiseren past het beeld van de opdrachtgever en de opdrachtnemer beter dan de traditionele werkgever-werknemerverhouding. Professionals gedijen het beste bij heldere afspraken die verrijkt worden door samenhang, samenwerking en contact. Dat wisten we in algemene termen al. Het onderzoek over goed opdrachtgeverschap laat zien hoe dat specifiek werkt in een omgeving waar het gaat om een opdracht in plaats van een functie, een opdrachtgever in plaats van een baas, een opdrachtnemer in plaats van een werknemer.

Een nieuwe manier om werk te organiseren vraagt om nieuwe organisatiestructuren, nieuwe verhoudingen, en andere opvattingen over de rol van managers. Het denken in opdrachten past daarbij, richting de externe professionals, maar zeker ook richting de medewerkers in loondienst. Set me free; be clear with me; care about me; recognize me. Deze termen van Facebook zijn ontwikkeld met managementgoeroe Marcus Buckingham. Ze maken duidelijk wat medewerkers bij Facebook mogen verwachten van hun leidinggevenden. Het komt dicht in de buurt van goed opdrachtgeverschap.

De grote uitdaging is om in te spelen op scenario’s waarin traditionele organisaties en banen wegvallen en organisaties ontmanaged worden. Professionals en organisaties moeten ervoor waken dat de transactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer te kil wordt, door beiden te opportunistisch wordt ingevuld of vooral wordt ingevuld vanuit harde verhoudingen. “We hebben het zacht hard nodig”, zei UvA-hoogleraar Aukje Nauta ooit terecht op het ZiPconomy-seminar over goed opdrachtgeverschap bij de SER.

De kunst van goed opdrachtgeverschap is het combineren van de helderheid en concreetheid van de transactie met een wederzijds effectieve en kwalitatieve relatie. Een warm transactiemodel. Als dat lukt, ontstaat er niet alleen een effectieve samenwerking met de zelfstandig professional, maar bereiken we misschien ook het managementmodel van de toekomst

Dit artikel is ook verschenen in het boek “Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s”, onder redactie van Edwin van Dieën, Jan den Hollander. Dat boek is hier verkrijgbaar.

 

Hugo-Jan Ruts is 'editor-in-chief' en uitgever van ZiPconomy. Bekijk alle berichten van Hugo-Jan Ruts

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *