Anton Cozijnsen over Evidence Based Verandermanagement: ‘Verandermanagers gaan te vaak als alchemist te werk’

Als verandermanagers hun energie minder richten op het reduceren van weerstand dan op het overwinnen ervan, is de kans veel groter dat zij complexe veranderingsprocessen in organisaties succesvol kunnen doorvoeren, schrijven Anton Cozijnsen en Erwin Metselaar in hun boek Van weerstand naar veranderingsbereidheid dat voor het eerst in 1997 verscheen. Veertien jaar later is het boek nog steeds leverbaar, ondanks de hausse aan titels die sindsdien over verandermanagement is gepubliceerd. De gebruikswaarde ervan is blijkbaar nog steeds onomstreden. Toch verschijnt binnenkort een volledig herziene editie, waarin de auteurs, aangevuld met Peter van Delft, hun inzichten ook een wetenschappelijke basis hebben gegeven. Deze editie ‘Van weerstand naar veranderingsbereidheid’ die begin april op de schappen ligt, moet het begin worden van ‘Evidence Based Verandermanagement’.

Bert Peene in gesprek met hoogleraar Verandermanagement Anton Cozijnsen.

Hoe nieuw is dat ‘jonge vakgebied EBV’, zoals jullie het in de inleiding noemen, werkelijk?

In feite kan bijna alle managementliteratuur worden gezien als een zoektocht naar de beste manieren om organisaties te vormen en te veranderen. Het beroemdste voorbeeld in deze traditie is de klassieker ‘In Search of Excellence’ van Tom Peters en Robert Waterman. Zij waren natuurlijk niet de eersten die de kenmerken van succesvolle organisaties probeerden te vangen. Hun publicatie had wel de grootste impact in die jaren. In Nederland wordt, voor zover wij dat kunnen zien, voor het eerst in Anders veranderen en Het theater van verandering expliciet gesproken van ‘Evidence Based Change Management’. Ons boek ligt geheel in de lijn met de in deze boeken geschetste visie op ‘Evidence Based Verandermanagement’ en geeft zo concreet invulling aan dit inderdaad nog jonge vakgebied.

De ontwikkeling van EBV zou gedreven worden door de noodzaak om het vak van verandermanager te professionaliseren. Hoe groot is die noodzaak precies?

De klassieke verandermanagementliteratuur begint steevast met een opsomming van hoge faalpercentages van veranderprocessen en onderbouwt van daaruit de noodzaak om meer aandacht aan verandermanagement te besteden. Ten Have en Visser zetten in hun artikel uit 2004 in ‘Holland Management Review’ al vraagtekens bij dit startpunt. Exacte slaag- en faalpercentages zijn moeilijk te achterhalen en lijken meer het resultaat van tendentieuze beeldvorming. Het is dus zinvoller om vanuit een productiever perspectief naar organisatieverandering te kijken. Wij kiezen in ons boek voor een dergelijke ‘productieve’ aanpak door niet zozeer te kijken naar oorzaken achter het falen van veranderingen, maar meer te benadrukken wat de verandermanager zélf kan doen om zijn vak beheersbaar te maken, dus ‘ evidence based’ professionaliseren. Het vertrekpunt hiervoor wordt gevormd door – beproefde – theorieën en modellen over gedragsverandering. Deze worden in het boek vertaald naar een ‘evidence based’ aanpak van organisatieverandering.

Werkt het gebruik van het begrip ‘professionele verandermanager’ geen verwarring in de hand? Ik denk daarbij meteen aan een externe specialist, terwijl jullie volgens mij toch vooral doelen op de lijnmanager die veranderingen moet vormgeven.

In het boek wordt zowel de externe verandermanager als de lijnmanager met een veranderopdracht aangesproken. Veel lijnmanagers zullen zichzelf zeker ook als verandermanager zien. Veranderen is inmiddels in veel organisaties een constante factor geworden. In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe de manager een verandermanager wordt. Een centraal principe in deze ontwikkeling is ‘double loop learning’. Een verandermanager staat niet in het werkproces maar erboven en kijkt naar de plaats van het proces in de totale organisatie. De verandermanager is ketengeoriënteerd. Een goede lijnmanager is tegelijk beheersmatig gericht én gericht op verandering. Hij is lijnmanager én verandermanager wanneer de situatie daarom vraagt.

Volgens jullie moet de lijnmanager in de rol van verandermanager zijn beheersmatige attitude inruilen voor een veranderkundige. Hoe realistisch is dat? Is een lijnmanager niet veel meer een generalist die onvoldoende is toegerust voor het succesvol opzetten en voltooien van vaak complexe veranderingen?

In iedere lijnmanager schuilt een verandermanager. Je kunt van de lijnmanager, net als van de professionele verandermanager trouwens, alleen niet verwachten dat hij álle rollen even goed vervult. In het boek maken we een onderscheid tussen Denker, Voeler, Doener, en Presteerder. Aan de hand van een eenvoudig competentiemodel lichten we deze rollen verder toe. Iedere rol, en dus iedere verandermanager, heeft zijn sterke en minder sterke punten. Vraag de Denker niet om vergaderingen te leiden en vraag de Voeler niet om een financiële analyse te maken. Een mix van rollen, van beheersmatig tot dynamisch, is nodig om van een organisatieverandering een succes te maken.

In dat hoofdstuk over de verandermanager mis ik overigens het theoretisch kader. Terwijl jullie in voorgaande hoofdstukken op een heldere en functionele manier relevante theorie als uitgangspunt gebruiken, beperken jullie je hier tot het beschrijven van hoe een verandermanager te werk gaat of moet gaan.

Het hoofdstuk over de rollen en taken van de verandermanager vindt ook zijn basis in het model van Icek Ajzen. Analoog aan het driecomponenten model van de veranderattitude – cognitie, affectie, actie – zijn ook de rollen van de verandermanager ingedeeld naar denken, voelen en doen. Van daaruit wordt verandermanagement volgens het DINAMO-model geschetst. De drie centrale begrippen – motiveren, druk creëren en randvoorwaarden structuren – zijn rechtstreeks terug te leiden tot de drie centrale factoren van het model van Ajzen: attitude, subjectieve norm, en gedragscontrole. Het competentiemodel borduurt hier weer op voort. Inderdaad is dat deel minder rijk aan nieuwe theorie. Het model van Ajzen biedt in dit hoofdstuk naar ons idee voldoende structuur. Hoofdstuk 5 beoogt ook vooral praktisch en herkenbaar te zijn. Naar onze inschatting zit de lezer daar minder te wachten op diepgaande theorieën en modellen over competentieontwikkeling. Het vormt zo een praktische inleiding op het volgende hoofdstuk waarin het DINAMO-model is doorvertaald naar interventies en een aansluitende veranderaanpak. Ook dit gedeelte bevat weinig nieuwe theorie. De lezer heeft ook hier houvast aan het eerder gepresenteerde DINAMO-model.

Jullie pleiten ervoor veranderingen vanuit één paradigma te benaderen. Ik ben er altijd van uit gegaan dat het heel verrijkend is als je kunt putten uit meerdere paradigma’s.

Juist het teveel aan paradigma’s maakt het werk, meer specifiek het verantwoorden van het werk, van de verandermanager zo lastig. De breedte van het onderzoeksveld en de hoeveelheid gehanteerde begrippen maakt het moeilijk om eenduidige conclusies te trekken over wat werkt en wat niet werkt. Het gehanteerde paradigma, het DINAMO-model zoals dat voortvloeit uit Ajzen’s model van gepland gedrag, is compact genoeg om op gestructureerde wijze bewijsmateriaal te verzamelen en tevens rijk genoeg om de verandermanager vrijheid te bieden bij het invullen van een veranderaanpak. Zoals we laten zien, kunnen alle kleuren van de Caluwé aan het DINAMO-model worden gerelateerd. Het arsenaal aan mogelijkheden is dus juist breed en tegelijk passend binnen één model. Daarin ligt ook de grote kracht van de gepresenteerde aanpak.

Jullie tonen weinig affiniteit met het irrationele perspectief op weerstand en veranderbereidheid. Vooral het rationele, dus de beheersbare kant van veranderingen is voor jullie interessant. In hoeverre doe je daarmee de complexe werkelijkheid van organisatieverandering recht?

Veranderen is complex en kennis vanuit meerdere disciplines is nodig om het beheersbaar te maken. Veranderen is complex omdat de mens complex is. Omdat we niet al het gedrag van mensen altijd kunnen verklaren, blijft er een gedeelte over wat we irrationeel of onvoorspelbaar noemen. Eigenlijk zeggen we daarmee dat we – nog – niet over voldoende kennis beschikken om dat, vaak irrationele gedrag te verklaren. Irrationeel gedrag kunnen we niet beïnvloeden. We kennen de drijfveren of diepere oorzaken namelijk niet. Die kant van de mens is ook zeker boeiend maar niet geschikt om een succesvolle veranderaanpak op te baseren. Daarvoor moeten we naar ons idee het gedrag eerst rationaliseren. Dat wil uiteraard niet zeggen dat we emoties uitsluiten. In tegendeel, ze vormen een integraal en, zoals we laten zien, zeer belangrijk onderdeel van de veranderattitude.

Ik proef in jullie teksten een duidelijke kritiek op al die veranderaars die allereerst verzuimen duidelijke veranderdoelen af te spreken.

Misschien wordt er inderdaad te veel met de Franse slag veranderd. Er is in ieder geval vrijwel geen empirisch materiaal voorhanden dat het tegendeel bewijst. Uiteraard wordt in de praktijk ook professioneel veranderd. Dit boek wil al deze professionele veranderaars een hart onder de riem steken. Voor degenen die een lossere aanpak hanteren, inspireert dit boek wellicht tot een nadere analyse. Niet iedere verandering behoeft trouwens een planmatige aanpak. Bij kleinschalige, meer ontwikkelingsgerichte processen hoeft de aanpak niet van A tot Z vast te liggen. Waar de processen groter en complexer worden is een planmatige aanpak waarschijnlijk beter op zijn plaats.

Dit interview van Bert Peene met Anton Cozijnsen is verschenen in Management & Literatuur, een uitgave van Managementboek.nl Het boek  ‘Van weerstand naar veranderingsbereidheid’ kost €16,50 en kunt u hier bestellen.