Onuitgesproken conversaties. Op zoek naar de achterliggende context van je opdracht.

Meer resultaat uit je opdracht? Het gebruik van welk model of theorie dan ook, we kunnen niet verbloemen dat we 70% van veranderingen zien mislukken. De 6e professionaliseringsavond van de nvim op 20 juni 2012, gaf geen nieuwe theorieën of modellen, maar beloofde toegang het speelveld te betreden en de tribune met al haar theorie en modellen even te verlaten. Van modellen naar echt waarnemen. Het succes van elke opdracht zit er uiteindelijk in of mensen actie nemen of niet. We hebben niet erg veel toegang tot onze acties, laat staan tot die van anderen. Hoe we de wereld waarnemen heeft hier alles mee van doen merken de deelnemers later op de avond zelf bij een testje.

Johannes Leerink is oprichter van Vanto Group Europe. Het bestaansrecht van deze onderneming wordt als volgt omgeschreven: “Vanto Group bestaat om mensen in organisaties te bekrachtigen en hen in staat te stellen dat wat écht belangrijk is voor ze, te realiseren”. De track record van hun klanten liegt er niet om; grote namen en grootse resultaten.

Eén van deze klanten is Fokker Aerostructures. Richard Cobben, Vice President Technology is deze avond aanwezig en lardeert het verhaal van Johannes met voorbeelden uit de praktijk van Fokker Aerostructures. In tegenstelling tot presentaties waarbij we van probleemstelling of uitdaging naar resultaten geleid worden, begint Richard Cobben met een opsomming van de harde en zachte resultaten van het proces bij Fokker. Opnieuw indrukwekkend én prikkelend om vooral antwoord te krijgen op hoe dit tot stand is gekomen, welke interventie ligt hieronder?

Een organisatie is een netwerk van conversaties

Directe aanleiding bij Fokker om in actie te komen was het faillissement in 1996. In de doorstart en daaropvolgende 10 jaar transformeerde het bedrijf van integrator (totaal bouwer) naar leverancier van componenten. Fokker keek tegen uitdagingen aan van andere klanten, verlies van kennis door verloop en pensionering en een lage standaardisatiegraad. Daardoor was de organisatie individu gedreven en geen collectief. Genomen initiatieven zoals het invoeren van procesverbeteringen, monitoring & control leverden toch te weinig effect.

Cobben legt uit dat het proces gekeerd werd door bewustwording van het feit dat een organisatie een netwerk van conversaties is. Aanvankelijk praat iedereen met iedereen, maar vindt ook iedereen iets van iedereen. Om dan vanaf de zijlijn iets anders te brengen werkt niet. Verschillende generaties en verschillende emoties naar aanleiding van het verleden lopen door elkaar heen. Om richting te krijgen is het nodig dat een gemeenschappelijk doel ontstaat. Pas als de toekomst het waard is om voor te werken zal men in teams of in samenwerking iets tot stand willen brengen.

De essentie is dat je terug gaat naar mensen. De focus op conversatie, wat horen we wel en niet.

De drie wetten van prestatie:

1. Hoe mensen presteren hangt af van de manier waarop situaties op hen overkomen.
2. Hoe een situatie overkomt ontstaat door taal.
3. Op de toekomst gebaseerde taal transformeert de manier waarop mensen situaties ervaren.

Om dit te begrijpen doen de aanwezigen een test via een filmpje van ruim een minuut, waarbij zij een specifieke vraag meekrijgen. Wat blijkt? de hersenen richten zich op de opdracht die ze krijgen, niet op andere zaken (zelf doen? awareness test). Met andere woorden; je hersenen hebben de beslissing voor je genomen wat je gaat doen. Een interventie is niet mogelijk in je hersenen, maar wel in de boodschap, de taal.

De interventie is gaan praten en vooral eerst luisteren. Als een organisatie bestaat uit conversaties, dan heeft ieder zijn eigen interpretaties bij deze conversaties. Mensen plaatsen zaken in hun eigen context. Waar het om gaat zijn de onuitgesproken conversaties, wat wordt niet (meer) hardop gezegd? Waarom niet? Om vervolgens de conversatie te transformeren door niet discussiebare zaken boven tafel te krijgen, te laten uitspreken en te herplaatsen. Interveniëren op de bron van het gedrag in plaats van op het gedrag zelf. Als duidelijk gemaakt wordt dat besluiten uit het verleden toén goed waren, maar met de wetenschap van dit moment opnieuw en anders genomen kunnen worden, bevrijdt men zichzelf. Het referentiekader switcht. Om van daaruit te bepalen: wie ben jij/wij dan wel, wie kunnen we zijn. Wat kunnen we als bedrijf neerzetten, hoe kunnen we als groep de verantwoordelijkheid nemen voor deze performance? Samengevat: opruimen van het verleden, relaties versterken en een nieuwe toekomst neerzetten.

Het proces bij Fokker duurde 2,5 jaar en is nog steeds gaande. In een driedaagse sessie met het gehele bedrijf zijn de onuitgesproken conversaties naar boven gebracht. Een kopgroep van twaalf mensen heeft ‘urgent cases’ geformuleerd, zaken die aangepakt worden. Vervolgens zijn werkgroepen geformeerd die de nieuwe missie invullen, uitvoeren en borgen.

De aanwezigen vragen zich af of iedereen in de organisatie dit kan opbrengen en hoe degenen die niet direct meedoen reageren. Cobben bevestigt dat niet iedereen in die eerste beleving blijft hangen. Je moet een kritische massa creëren (circa 20%) die de olievlek uitbreidt. Wel belangrijk is het ownership in de organisatie te beleggen. De kracht van managers zit in het loslaten van de wil om te controleren.

Meer resultaat uit je opdracht

Hoewel Johannes Leerink aangeeft dat het hem tien jaar training gekost heeft om succesvol groepen te kunnen begeleiden, geeft hij handvatten mee om als interim manager toe te passen en meer resultaat uit je opdracht te verkrijgen.

Leerink benadrukt te blijven werken aan opdrachten met de methodieken die we kennen en toepassen. Het verschil zit in het zichtbaar maken van de context en die vindt plaats in taal, in conversaties. Een kleine oefening laat dit opnieuw zien: een stukje tekst lijkt ogenschijnlijk nergens op te slaan, totdat dezelfde tekst een titel krijgt en alle woorden in die context geplaatst kunnen worden. Dus hoe maak je de context van onuitgesproken conversaties zichtbaar?

Stel 4 vragen:

1. Hoeveel procent van de gesprekken is gebaseerd op of bevat elementen uit het verleden? (roddelen, klagen, beschuldigen, analyseren)
2. Welke gesprekken moeten we stoppen?
3. Welke gesprekken moeten we starten? (tussen afdelingen, over cultuur, met directie)
4. Welke gesprekken zijn nu onuitgesproken en moeten wel uitgesproken worden?

Meer weten?
Johannes Leerink, www.vantogroup.nl, is mede oprichter van de Internationale Associatie voor een nieuw paradigma van performance: www.ianpp.info.

Tekst: nvim/Joke Twigt