What’s Next in Flex? Interview Patricia Becker

What’s Next in Flex?  Die vraag kan Patricia Becker uitstekend beantwoorden. Ze kent beide kanten van de onderhandelingstafel. Ze heeft intensief gewerkt in diverse rollen in de flexbranche en kent ook de inkoopkant. Ze adviseert grote organisaties bij de inrichting van hun strategisch flexibiliteitsbeleid. Als lid van het kernteam van ZiPconomy is ze onder andere betrokken bij het ZiPlab, de dialoogsessies (in vele soorten en maten) van ZiPconomy.

Hinke Wever van Flexnieuws interviewde Patricia Becker over haar visie op de ontwikkeling van de markt. 

“Mijn ervaring in de uitzendbranche begon in 1992. Toen begon ik als intercedent bij Tempo Team en verloor vervolgens mijn hart aan Inhouse Solutions van Tempo Team Werknet, waar ik verantwoordelijk werd voor grote klanten in de logistiek, zware industrie en food sector. In die periode ben ik gevormd. Het was enorm uitdagend om op jonge leeftijd al zo geconfronteerd te worden met leveringsverplichtingen met een 24/7 karakter. Een harde, maar heel nuttige leerschool. Wat ik daar heb geleerd, is de rode draad geworden in mijn carrière. Ik werd gedwongen om mijn eigen proces tot twee cijfers achter de komma onder controle te krijgen. Daarnaast wilde ik exact het proces van de klant begrijpen, zodat ik gericht adviezen kon geven om zijn proces te verbeteren. Vanuit die driehoek – controle over mijn eigen proces, begrijpen wat de klant nodig heeft, en zien hoe het proces strategisch kan worden verbeterd – denk en werk ik nog steeds. Deze drie uitgangspunten zijn essentieel bij strategische vragen omtrent flexibiliteit.

What’s next in flex? Vergeten innovaties

Tegenwoordig wordt er veel gesproken over innovaties, terwijl wij 15 jaar geleden al veel praktische innovaties hadden ontwikkeld bij Inhouse Solutions. Die zie ik helaas niet doorontwikkeld of zelfs nauwelijks terug in de reguliere uitzendorganisaties. Nu ik regelmatig aan de andere kant van de onderhandelingstafel zit, zie ik ook te weinig besef bij flexorganisaties van de noodzaak om daadwerkelijk toegevoegde waarde te creëren. Ik ontmoet nog te weinig mensen die hun klant bedienen met vernieuwend advies – die als het ware over de klant heen kunnen kijken en een goede inschatting maken van de organisatie. De flexbranche gaat nog te vaak uit van het principe: de klant vraagt en wij draaien volume.

Flexbeleid van binnenuit ontwikkelen

In 2003 heb ik de stap gezet om voor mezelf te beginnen. Al mijn opdrachten als strategisch adviseur stammen van dat punt en uit mijn eigen netwerk. Mijn eerste grote opdracht kreeg ik in 2003 van een multinational in de foodsector. Ik heb met hen gekeken naar het flexconcept dat zij nodig hebben. Bij de meeste tenders verwachten organisaties dat zij worden verrast met advies en bedieningsconcepten door de flexorganisatie. Ik ben met deze opdrachtgever heel anders te werk gegaan. Samen met hen heb ik van binnenuit het flexconcept ontwikkeld. Vervolgens hebben we geformuleerd hoe wij dat op ontwikkelniveau en directieniveau konden borgen en implementeren. Die analyse en wensenlijst hebben wij getenderd. Dat is de werkwijze die ik propageer: als organisatie dien je van binnenuit je strategisch flexbeleid en behoefte te ontwikkelen en daar de juiste marktpartijen bij te zoeken.

Duurzaam veranderen

Ik begeleid het gehele proces en help de klant om het concept voor zijn flexibele schil intern ook zodanig te presenteren, dat de ondernemingsraad zich er in kan vinden. Ik denk dus mee en sta volledig achter de klant. Daarom krijg ik de gelegenheid om aan de implementatie te werken, tot men de sleutel definitief kan omdraaien en de organisatie zelfstandig met het nieuwe concept verder kan gaan. Als het concept een aantal jaren later nog steeds naar tevredenheid functioneert, zie ik dat als het grootste compliment voor mijn advieswerk. Dan is de duurzame oplossing die ik voor ogen had succesvol gebleken.

Na die eerste grote, zelfstandige, opdracht werd ik weer aangetrokken door de flexbranche. Op interim basis heb ik een aantal jaar gewerkt aan een veranderingstraject voor de organisatiestructuur van Start People. Daarna was ik enkele jaren verbonden aan Kelly Services als algemeen directeur voor de Benelux.

De afgelopen twee jaar werk ik opnieuw onafhankelijk als strategisch adviseur in opdracht van een grote bank, een van de grootste inleners in Nederland, voor wie ik mij buig over de doorontwikkeling van een meerjarig strategisch flexbeleid. In dit verband win ik adviezen in bij arbeidsmarktdeskundigen en trend forecasters uit een breed spectrum.

Los en vast beter inrichten

Ik constateer dat corporates de aansluiting met de arbeidsmarkt harder kwijt raken dan ze beseffen. Ik zie ook dat het nodig is dat we als samenleving de constructies voor arbeidsrelaties beter laten aansluiten bij de huidige werkelijkheid. Want er is niet meer een strak onderscheid te maken tussen ófwel je bent in dienst ófwel je bent niet in dienst óf je bent op de payroll óf je bent zzp-er.

Beweging in de vorm van lemniscaat

Ik zie dat de wisselwerking tussen een corporate en de arbeidsmarkt lijkt op de beweging van een lemniscaat, een platte ‘acht’. Als een corporate het lef heeft om binnen de eigen organisatie op het juiste moment van capaciteit en talent afscheid te nemen, maar vervolgens met zijn ex-medewerkers op inhoud en ontwikkeling in relatie weet te blijven, ze op het juiste moment (op inhoud) weer weet te interesseren om opnieuw te gaan samenwerken, dan ervaart de hele organisatie daarvan op termijn een enorm voordeel.
Nu is het vaak zo dat organisaties hun werknemers niet meer interessant vinden of iemand zelfs een persona non grata wordt op het moment dat hij vertrekt. Dat vind ik oprecht een verspilling van knowhow en betrokkenheid. Want waarom vertrekken mensen? Omdat ze zich willen en moeten ontwikkelen en ze daar binnen de organisatie of het dienstverband op dat moment niet voldoende kans toe krijgen.

Wanneer je goed afscheid neemt van mensen, doe je in feite een stap terug, maar als je vervolgens met ze in relatie blijft, verlies je het contact niet. Dat is belangrijk, want ze vertegenwoordigen relevante knowhow die zich vervolgens verrijkt en er kan opnieuw een moment komen, dat jij weer toegang wilt tot die kennis en zij jou ook weer willen ondersteunen. Als je je ex-medewerkers op een prettige manier blijft volgen, weet je hoe zij zich ontwikkelen, en weet je waar zij staan in hun loopbaanproces. Vervolgens moet je er als corporate aan werken dat je – niet op arbeidsvoorwaarden, maar wel op inhoud – zo sexy en aantrekkelijk bent dat je deze mensen op projectbasis weer terug kunt halen en dat ze dan nog ‘ja’ zeggen ook. Corporates die dat continu doen, zijn in staat hun talent en hun capaciteit aan te laten sluiten bij hun strategische doelstellingen. Daar ben ik van overtuigd. In de meeste organisaties die ik spreek, zie ik dat dit gescheiden werelden zijn. Dat is in mijn ogen een gemis. Er zijn nog meer – zinloos – gescheiden werelden, zoals ‘vast en flex’. En ‘vast en talent’.

Relaties onderhouden

Als je vertrekkende medewerkers goed uitzwaait en met ze in relatie blijft, zullen zij je ambassadeur zijn. Ik spreek in dit verband uiteraard niet over Alumniverenigingen, want daarmee drink je een paar keer per jaar een borrel en praat je niet over inhoudelijke onderwerpen.
Iemand die ex-werknemer van bedrijf A is, wil niet gezien en gehoord worden op het feit dat hij ex is. Hij of zij wil gezien als specialist of ervaringsdeskundige in zijn vakgebied. Van daaruit wil hij of zij in relatie treden. Dat is een heel andere insteek dan op dienstverband. Dit proces van loslaten, volgen en opnieuw aantrekken, op basis van specialisme en inhoud van het werk, noem ik ‘de lemniscaat van de arbeidsmarkt’.

Toepasbaar op hele organisatie

Hoe kun je creëren dat je weer opnieuw samenwerkt, ongeacht de fiscale vorm? Je kan voor een jaar in dienst zijn of als zzp-er of op basis van een statement of work. En dan ga je weer verder als professional. De relatie tussen de professional en de corporate kan naar behoefte twee jaar of twee maanden duren. Het gaat om de continue beweging.
Er is een gezamenlijke interesse en belang. Dat gaat verder dan ‘de financiële vergoeding voor dit lijden’. Aan deze beweging en gezamenlijke betrokkenheid kun je alles verbinden.
Feitelijk zou je deze lemniscaat op je hele organisatie moeten toepassen, al vergt dat veel begeleiding en investering in de ontwikkeling van je mensen.

Investeren in het Werk Merk

Heel dit proces kun je zien als één grote investering in je Werk Merk.
Je imago als bedrijf of corporate, dat is iets anders. Idealiter lopen je imago en je werk merk synchroon of in elkaar over. Je werk merk heeft een eigen aantrekkingskracht. Je kunt inhoudelijk een leuke, aantrekkelijke werkgever zijn, ook al is je imago – bijvoorbeeld als sigarettenfabrikant – niet voor iedereen even aantrekkelijk. Als je op basis van je werk merk medewerkers trekt, blijf je in staat om in deze arbeidsmarkt zelfstandig en duurzaam te groeien.

Werk < – > gever

Organisaties horen zich te verdiepen in het beeld dat de arbeidsmarkt van hen heeft als werk – gever. Ruimte is heel belangrijk tussen werk en gever. Werkgever impliceert een dienstverband. Met ruimte ertussen geef je de gehele breedte aan van hoe je kunt samenwerken.

In zwermen razendsnel kennis vermeerderen

Als je kijkt naar de manier waarop specifieke kennis zich ontwikkelt in de markt, dan is dat niet per definitie gebonden aan een enkele werkgever of organisatie. Er zijn talloze professionals die op tijdelijke basis op inhoud aan een project werken. Zij werken samen en als het voorbij is, gaan ze uit elkaar. Je ziet steeds meer dat ‘zwermen’ specialisten bij elkaar komen en tijdelijk samenwerken. Vergelijkbaar met ‘flocks of seagulls’, die samen opvliegen en na een tijdje weer hun eigen weg gaan. Dit is de manier waarop mensen in projecten nu steeds vaker samenwerken. Bureaus kunnen zo ook samenwerken op een inhoudelijk aspect. In de industrie kan het ook vorm krijgen. Je ziet het op andere gebieden ook ontstaan. Langs deze weg vindt razendsnel kennisvermeerdering plaats. Hoe corporates zich organiseren om aan te kunnen sluiten op deze kennissamenwerking is veelal nog een grote uitdaging.

Papieren oorlog

Tegenover zulke tijdelijke samenwerkingsverbanden van professionals staat nu nog vaak een enorme berg rompslomp. Grote consultancy-bureaus zijn in papieren oorlogen verwikkeld met hun opdrachtgevers om specialisten te kunnen laten werken. Als je voor een specialist een week van de maand bezig bent om zijn statement of work opnieuw in te richten zodat hij een maand verlenging krijgt, creëer je een Kafkajaanse situatie. Die betrokken professionals/specialisten ervaren het als dodelijk frustrerend en verliezen hun interesse.

Hybride systeem

De vraag voor corporates wordt: hoe organiseer je kennis, talent, specialisme en passie? Hoe kun je een hybride systeem ontwikkelen dat de organisatie in en uit gaat, waarbij iedereen wel vaart.
Als je een manier vindt waarop je dat logistiek en administratief toegankelijk in kunt richten, ben je spekkoper.

Zonder muren

Voor zo’n hybride systeem moet je het idee van ‘buitenmuren’ los laten. Voorheen was een organisatie vooral een pand, een heel groot gebouw met mensen. Maar nu, met social media en andere ontwikkelingen, bestaan de buitenmuren van je organisatie eigenlijk niet meer.
Dat geldt ook voor de manier waarop we omgaan met kennis.
Daarmee kom je bij de volgende vraag: wat is dan nog van wie? Alles wordt van de arbeidsmarkt, want elk business concept waar je een muur omheen zet en claimt de eigenaar te zijn is niet duurzaam voor groei.

Werken aan identiteit

Een corporate moet zich vooral richten op identiteit: hoe word je een hybride hotspot voor het juiste organisatieniveau van kennis. Daarbij moet je er ook nog altijd van uitgaan dat je een achterstand hebt tot de markt. Kleinere organisaties kunnen dit makkelijk organiseren. Het enige nadeel dat kleinere organisaties ondervinden is hun geringere financiële uithoudingsvermogen. Als je vanuit dit besef kijkt naar de flexmarkt en ziet hoe die in elkaar zit, dan zie je een probleem. Veel uitzendbedrijven doen dappere pogingen om zichzelf te vernieuwen, maar ze doen dat vooral vanuit de vraag: hoe houden we ons bestaansrecht? Hoe blijven we groeien in een markt die al helemaal verdeeld is? Dat helpt niet. Ik zeg niet dat uitzendorganisaties zichzelf moeten opheffen. Ik denk alleen dat zij bij uitstek in staat moeten zijn om flexibel om te gaan met hun eigen gedachtengoed.
Uitzenden is een prachtig vak. Ik ben eraan verslingerd. Daarom adviseer ik uitzendorganisaties om zichzelf te vernieuwen in goed overleg en in samenwerking met hun klanten. Co-creatie, daar draait het om.

Werk Merk ‘laden’

Ik zou in dit verband bij sollicitanten ook niet meer willen spreken van kandidaten. Want het is de vraag of zij zich kandidaat willen stellen. Er is steeds vaker sprake van wederzijdse sollicitatie, waarbij je moet kijken hoe aantrekkelijk je bent voor elkaar. Daarvoor moet je doorlopend je werk merk invulling en betekenis geven.

Bloeiende praktijk

Ik heb een bloeiende praktijk in de begeleiding van topvrouwen (en –mannen) bij hun carrièrevragen. Ik organiseer en begeleid ook leiderschapstrajecten met top executives over het thema ‘inclusief leiderschap’. Ik combineer dat met strategische adviezen aan opdrachtgevers inzake flexibiliteitsvraagstukken. Om scherp te blijven en mijn cliënten te kunnen uitdagen, investeer ik veel in mijn eigen opleiding omdat ik immers voor het meest kritische publiek van Nederland sta. Zoals ik het nu doe, is het een leven lang leren, en dat is goed. Het maakt mij gelukkig.”