Aanvullingen op Manifest ‘Dutch Design’ voor flexibel én zeker werk: 2. Functiegericht loon

In Manifest ‘Dutch Design’ stelde een groep deskundigen onder aanvoering van Ton Wilthagen een aantal maatregelen voor om de balans tussen ‘flex en zekerheid’ op de arbeidsmarkt te herstellen. In een serie artikelen drie suggesties om die reeks maatregelen aan te vullen. In een eerder deel het idee  dat ook door het anders inrichten van organisaties ‘flex en zekerheid’ bereikt kan worden, in dit deel aandacht voor Functiegericht loon. 

Belonen volgens marktwaarde

Beloningsmodellen zouden volgens mij het beste kunnen worden omgevormd richting marktwaarde: Vraag en aanbod naar de combi van beschikbare kennis en vaardigheden en aantoonbare prestaties. Het voordeel van deze benadering is, dat die waarde tot uitdrukking wordt gebracht gericht op het vak, de functie. Die waarde blijft daardoor niet beperkt tot dat ene bedrijf of die ene sector maar geldt voor de hele arbeidsmarkt. Dat maakt veel meer doorstroom mogelijk.

Gevolg is wel dat jonge talenten, die met oudere werknemers vergelijkbare prestaties leveren,  gelijke beloning krijgen. Evenmin zou er onderscheid moeten zijn tussen diverse contractvormen. De prestaties zijn bepalend voor de beloning. En als prestaties afnemen, om welke reden dan ook, wordt de beloning neerwaarts bijgesteld (demotie). Dat is wat anders dan inkomensdaling door tegenvallende economische omstandigheden (zoals in geval van het recente voorstel van de directie van Cap Gemini).

De mate van flexibiliteit ingebakken in de gekozen arbeidsrelatie zou in de beloning tot uitdrukking kunnen komen in de vorm van een opslag. Die opslag is als het ware een risicopremie voor de medewerker die een periode zonder werk tussen twee  opdrachten in moet overbruggen. Ook een econoom als Frank Kalshoven pleit voor zo’n constructie, namelijk  voor mensen met oproep- of nul-urencontracten. Hij beschrijft in een betoog (Volkskrant, 5 januari 2013) dat banken kosten in rekening gaan brengen voor het deel van bedrijfskrediet dat nog niet benut wordt. Simpelweg, omdat zij wel die faciliteit beschikbaar moeten houden. In feite stelt hij dat voor medewerkers, die hun arbeid beschikbaar houden voor een mogelijke oproep, hetzelfde zou moeten gelden.

Zodra langs deze gedachtelijn beloning tot stand komt, wordt de afweging over de mate van flexibiliteit zowel voor werkgevers als werknemers veel duidelijker en bewuster.

De omvorming naar functiegerichte en op marktwaarde gebaseerde beloning heeft dan ook consequenties voor collectieve afspraken per bedrijf of bedrijfstak. Dus geen CAO’s volgens de huidige vorm, maar op weg naar beloning per vakgebied en ervaringsniveau. In het voorbeeld van een  projectleider zou het qua beloning niet veel moeten uitmaken of bij Tata Steel een nieuw IT-systeem wordt gemaakt of bij ABN Amro of bij Albert Heijn. Binden en  boeien van medewerkers is dan weer een kwestie van goed werkgeverschap!

Minder concurrentie via loon, meer via zinvol werk, betrokkenheid, werkomstandigheden

De impact van zo’n maatregel is dat het voor de beloning van het werk niet zoveel uitmaakt, waar de medewerkers in dienst zijn. Er zal veel meer doorstroom plaatsvinden naar ‘goede’ werkgevers, die elkaar dus niet beconcurreren op loon, maar op aspecten als zinvol werk, betrokkenheid, ruimte voor eigen initiatief, arbeidsomstandigheden en ontwikkelmogelijkheden.

Een derde invalshoek bij beloning naar marktwaarde is helderheid over de marktwaarde. Het verschil tussen een commercieel tarief voor bepaald te verrichten werk en de echte kosten moeten in verhouding zijn. Oftewel in een mij bekend concreet voorbeeld, waarin voor een klus aan de opdrachtgever  135 euro per uur voor specialistisch werk wordt doorberekend en aan de betreffende specialist nog geen 20 euro per uur wordt betaald, is het verschil buiten proportie.

Dit is slechts mogelijk indien HR en Inkoop veel meer gaan samenwerken en sturen op prijs/kwaliteit van de kosten in relatie tot de geleverde prestatie. Dit inclusief de context waarin die prestaties tot stand zijn gekomen.

Er zijn vast nog veel meer aspecten van beloningsmodellen aan te stippen, die verbetering behoeven. Het belangrijkste criterium daarbij is voor mij: Welke mogelijkheden zijn er om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren?

Dit is deel II van een drieluik. Deel I handelde over ‘flexibele organisaties’. Morgen deel III over het herstel van werkgeverschap.