Menno Lanting over digitale media en organisaties: ‘Het is niet of-of, het is en-en.’

Hij scoort hoog op ‘Klout-score’ en ‘Kred Story’, toch vindt Menno Lanting zichzelf geen digitale extremist; meer een realist. ‘De toenemende digitalisering zorgt voor een verschuiving van macht. Tussen bedrijven en consumenten; binnen organisaties. De tijd dat we voorgeprogrammeerd opschoven in de organisatiepiramide is voorbij.’ Na de bestseller Connect! en Iedereen CEO is nu deel drie van zijn trilogie verschenen: De slimme organisatie – De toekomst van werk, leiderschap en innovatie. Een gesprek over micro-multinationals, een nieuwe lost generation, de worsteling van bedrijven met nieuwe media, symmetrie van informatie en het toenemende gewicht van start-ups.

Een ferme wake-up-call over de wereld waar we heen gaan

Wie Connect! en Iedereen CEO van Menno Lanting heeft gelezen, kan niet anders dan concluderen dat de wereld volledig op de schop aan het gaan is. Steeds meer communicatie gaat via social media, we zien elkaar vaker via Skype dan in de vergaderkamer en digitale techniek domineert steeds meer onderdelen van ons leven. Bij het Amerikaanse bedrijf Evernote staat al geen enkele vaste telefoon meer. Volgens de CEO Phil Libin moet je bij de introductie van nieuwe technologie ook met oude stoppen. Andere bedrijven hebben e-mail afgeschaft en de maandagochtendvergadering en intranet zijn dood en begraven. Bij de NASA werken 500 professionals aan het outer space exploration project, en tachtig procent daarvan staat niet op de loonlijst. Ze worden gerekruteerd vanuit een online crowdworking netwerk waarin 300.000 freelancers wereldwijd hun diensten aanbieden. Daar staat opvallend genoeg tegenover dat een van de weinige nieuwe bedrijven in de AEX dit jaar, een bedrijf uit 1753!!!! is: DE Masterblenders. Al die micro-multinationals en geweldige start-ups op basis van nieuwe digitale mogelijkheden weten dus nog maar heel beperkt door te dringen tot het heilige der heilige van het Angelsaksisch denken; de beurs. Kijk naar de AEX: het gros van de toonaangevende bedrijven is nog altijd klassiek van aard.
Menno Lanting wil niet als digitale zendeling door het leven gaan. Iemand voor wie alleen digitale media heilig zijn. ‘Het is niet of-of, het is en-en.’ Wat hij wel wil, is een ferme wake-up-call geven over een wereld waarheen we langzaam (en soms sneller) tenderen: een wereld waarbij de impact van digitalisering nog veel groter zal zijn dan die nu al is. Hij ziet de bestuurskamers worstelen met deze voortdenderende digitalisering en alle uitdagingen die het met zich mee brengt. Zijn boek Connect! werd in 2011 uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar. Toen al beschreef Lanting de opkomst van social media en de impact ervan op organisaties en leiderschap. In het vervolg Iedereen CEO beschrijft hij hoe mensen steeds meer uitvoering geven aan hun eigen leven en daar geen traditionele leider meer voor nodig hebben. In de De slimme organisatie geeft Lanting meer antwoorden op de vraag hoe bedrijven invulling kunnen geven aan die worsteling.

Onderbenutting

Lanting is ervaringsdeskundige. In de jaren negentig was hij betrokken bij de opzet van Dressmart, een online aanbieder van kleding. Lanting: ‘De internetbandbreedte was toen bij lange na niet genoeg. En consumenten hadden nog maar heel weinig ervaring met online verkopen. We waren veel te vroeg.’ Hij viel terug op de ‘klassieke wereld’ door marketingmanager te worden. Maar bloed kruipt waar het niet gaan kan en bij leiderschapsinstituut de Baak legde hij tien jaar lang de link tussen leiderschap, organisatieverandering en digitale ontwikkelingen. Want dat de wereld ging veranderen, was hem wel duidelijk. ‘IT gebeurde tot voor kort in de kelder van een organisatie en geen manager die zich ermee mocht of wilde bemoeien. Dat beeld is radicaal gekeerd.’ Nu vormt voor steeds meer organisaties IT één van de belangrijkste strategische pijlers.

Lanting reist de wereld over om input te verzamelen bij bedrijven die deze slag vaak met vallen opstaan maken en om lezingen te geven. Om leiders/managers te helpen met hun worsteling. Lanting: ‘De kennis klotst bij veel bedrijven over de plinten, alleen slagen we er slecht in die kennis te ontsluiten. Wat ik momenteel zie, is dat bedrijven die jaren op innovatie van producten en diensten hebben ingezet, nu de organisatie zelf moeten innoveren. Dat wringt. Er is een geweldige onderbenutting van kennis. De complexiteit van organisaties is toegenomen en professionals lijken vaak meer bezig met mail en vergaderen dan met elkaar te bedenken hoe ze de organisatie kunnen laten aansluiten bij de 21e eeuw. Om dat voor elkaar te krijgen, is alle denkkracht in de organisatie nodig, en niet alleen van hen die tot voor kort de beslissingen namen omdat ze tot het management of de directie behoorden.’ Maar deze stap wordt volgens Lanting nog te weinig gezet. Terwijl er technisch zoveel mogelijk is. ‘Veel mensen hebben thuis al een betere digitale infrastructuur dan op hun werk.’ Het is dus de truc voor leiders om organisaties zo in te richten dat de collectieve denkkracht van alle medewerkers maximaal gebruikt kan worden. Waarbij medewerkers zich steeds meer bewust zullen moeten zijn, dat de mate waarin zij nieuwe kennis vergaren, verrijken en delen steeds belangrijker onderdeel wordt van hun functie.

Ondanks dat DE Masterblenders dé nieuwkomer op de beurs is, is Lanting niet somber over de kansen van Nederland. ‘Onze uitgangspositie is best goed. Nederland hangt niet zo aan hiërarchie. Dus je zou verwachten dat we deze stap juist hier goed zouden kunnen zetten. Alleen ziet nog lang niet iedereen dat de uitdaging ligt in het creëren van een heel mensgerichte cultuur die tegelijk maximaal gebruik maakt van alle digitale mogelijkheden. Deze combinatie wordt vaak nog als een tegenstelling gezien in plaats van een symbiose.’

Micro-multinationals

Twee citaten uit de boeken van Lanting: ‘Het is slecht gesteld met het welbevinden van de gemiddelde werknemer. Een flink deel is ontevreden en op zoek naar een andere baan.’ En ook: ‘Naar mijn stellige overtuiging zijn de meeste organisaties niet in staat om te voldoen aan de verwachtingen van de nieuwe generatie. Ik ben ervan overtuigd dat management op de laatste benen loopt.’ Het is een opmaat naar hoe Lanting de veranderende wereld ziet. ‘Organisaties worden minder leidend en zullen een deel van de macht afdragen aan netwerken van zzp’ers en kleine flexibele organisaties. Gevestigde organisaties lopen daar steeds vaker achteraan. Dat beeld wordt nu door de crisis vertroebeld, maar talent gaat weglopen en zichzelf organiseren. Kijk naar Azië en de VS. Nieuwe werkgelegenheid komt daar vooral bij nieuwe start-ups vandaan en niet bij gevestigde orde. De bedrijven van de toekomst zijn micro-multinationals. Kleine slim georganiseerde bedrijven die wereldwijd werken met soms tientallen miljoenen omzet, terwijl er maar pakweg 70/80 mensen werken.’ Veel klassieke bedrijven zien volgens Lanting echter de sense of urgency niet, of in elk geval worstelen ze met de omslag. Lanting zegt niet dat er voor huidige grote organisaties helemaal geen toekomst meer is. Een bedrijf als bijvoorbeeld Shell zal blijven bestaan omdat er zoveel kapitaal mee gemoeid is. Maar voor kleinere productiebedrijven en organisaties in de dienstverlening, verandert de wereld rigoureus. Lanting: ‘Ik kwam pas nog een directeur tegen die vol trots zei dat hij leiding gaf aan 10.000 mensen. Dat is in de toekomst niet meer iets om trots op te zijn. Met de huidige digitale mogelijkheden is het steeds meer de vraag of je al die mensen, functies en bijbehorende overhead wel nodig hebt.’

Spagaat

Lanting voorspelt ook een nieuwe lost generation. ‘Vooral de managers van veertig/ vijftig jaar zitten in een geweldige spagaat. Ze willen vaak opschuiven in de machtspiramide, maar de logica van die piramide gaat verdwijnen. Er is een verschuiving van macht gaande. Onder zich zien managers een nieuwe generatie die totaal anders denkt en werkt. Die generatie mailt niet meer, belt niet meer, maar appt, Skypet en deelt kennis op Facebook en Twitter.’ Hij ziet ook moeilijke jaren voor de uitvoerende ‘grijze middenmoot’. Powerpoints worden inmiddels in India gemaakt; vertalen van teksten gebeurt in crowdnetwerken. Maak je daarin nog maar eens onderscheidend… Lanting: ‘Uiteindelijk zijn het de uiteinden die succesvol zijn: de kenniswerkers en de creatieven aan de ene kant en de vakmensen die lokaal werk verzetten met hun handen aan de andere kant. Na de outsourcing van de industrie staan we nu aan de vooravond van de outsourcing van kenniswerk.’ Dus is het volgens Lanting zaak om onderscheidend te worden (Iedereen CEO) en dat kunnen professionals bij uitstek in een eigen omgeving, niet gehinderd door hiërarchische structuren. Maar riepen we dat pakweg tien jaar geleden ook niet toen we zelfsturende teams heilig verklaarden? En nog wat: Lanting wil dat we de Eckart’s (Wintzen) Notes nog eens gaan lezen. Dat is toch oude economie? Lanting: ‘Eckart had het goed begrepen, maar was misschien ook wat vroeg. En de zelfsturende teams hadden het probleem dat er asymmetrie van informatie was. Leiders beschikten toen over de benodigde data, de teams die zichzelf dienden te organiseren niet. Dat beeld is nu gekanteld. Medewerkers beschikken door gebruik te maken van alle digitale mogelijkheden steeds vaker over meer actuele informatie dan managers. Als er symmetrie van informatie is, kun je als medewerker ook veel beter acteren. We zijn heel erg hoog opgeleid in Nederland, maar nog altijd ontevreden op ons werk. We moeten met een andere visie mensen vrijmaken; meer in hun kracht zetten. Daarbij is techniek geen doel, maar een middel. Met digitale tools zoals Yammer, Facebook en Twitter kun je veel beter en sneller kennis delen. Maar daar moet je als organisatie wel de silo’s overhoop durven gooien. Veel meer horizontaal durven denken. Bij Philips hebben ze dat inmiddels begrepen. 40.000 mensen zijn daar via een intern netwerk met elkaar in contact. Had je vroeger bijvoorbeeld een groep ICT-medewerkers die via een e-mailgroep met elkaar communiceerde, nu kan een Philips-medewerker die geïnteresseerd is in ICT, maar op een geheel andere afdeling werkt, zich abonneren op alle communicatie over ICT-zaken binnen Philips. Verder kun je op hetzelfde platform, onafhankelijk van je rol of functie live-verslagen van topman Van Houten meelezen als hij pakweg in China zit en er ook direct op reageren. Of het niet eng is om al die informatie open en bloot te delen? Ik vind het wel mooi wat voormalig CEO Jeroen Versteeg van Sogeti daarover zei tegen zijn personeel. Hij vertelde alleen dat mensen zich moesten realiseren dat elke mail die intern verstuurd werd in principe binnen twee minuten de buitenwereld in kan zijn. Door mensen daarvan bewust te maken, werkt het zelfreinigend. Mensen zijn verstandig genoeg om er voorzichtig mee om te gaan. De toegevoegde waarde van kennis delen is vele malen groter dan het risico. Kennis is niet langer macht, kennisdelen is macht. We zitten in een renaissance van kenniswerken.’

Het heft

Bedrijven willen ook wel, doen ook wel hun best om zaken zoals social media te introduceren, maar dan stokt het vaak volgens Lanting. Omdat bedrijven eigenlijk niet weten wat ze ermee moeten doen. De boeken van Lanting maken inzichtelijk hoe je digitale technologie kunt vervlechten met bestaande structuren. Lanting heeft daarbij niet de illusie pasklare antwoorden te bieden. Wat wel? Lanting: ‘De boeken zijn een wake-up-call zodat mensen zich realiseren wat er aan de gang is en erover na gaan denken. De wereld wordt transparanter. Hiërarchie zal af gaan nemen. Kenniswerkers nemen het heft in handen. Informatie komt voor iedereen overal beschikbaar, informatie zal beter gefilterd worden en bestaande distributiestructuren gaan vervallen. Techniek kan daarbij helpen organisaties slimmer te maken. De fout die veel organisaties maken, is dat ze bezig zijn de bestaande structuren in stand te houden en daar social media aan toevoegen in plaats van na te denken over hoe de organisatie van de toekomst eruit moet zien. We schuiven op van een industrieel tijdperk naar een netwerktijdperk.’ Wat het daarbij wel weer lastig maakt is dat de mens in essentie niet anders is dan pakweg honderd jaar geleden. We zoeken nog steeds sterke leiders, we vertellen nog steeds liever niet wat we verdienen en willen graag bij elkaar komen. Lanting: ‘Dus heb je het nooit over revoluties, altijd over evoluties. Er gaat veel energie verloren binnen organisaties om tools te introduceren. Je moet kijken wat er om je heen gebeurt en hoe je je organisatie kunt aanpassen aan de buitenwereld. Dat is allemaal geen rocket science. Meer kwestie van doen. Ik pretendeer niet de holy grail in bezit te hebben. Hooguit een wake-up-call.’

Alles gratis

Als de grote grijze massa niet meer onderscheidend is; als techniek het werk van mensen overneemt… Wat doen we dan eigenlijk straks nog? Lanting: ‘Slimmer werken, verbindingen leggen. In mijn boek geef ik het voorbeeld van KLM. De KLM vervoert mensen van A naar B. Ze kwamen bij de KLM op een gegeven moment tot het inzicht dat veel zakenmensen naar China gaan. Die hebben dus een band zonder dat ze elkaar kennen. De KLM heeft die mensen bij elkaar gebracht. Is dat hun primaire taak? Nee, maar het zorgt wel voor binding en dat mensen eerder voor KLM kiezen. Zo zou de NS ook moeten denken. Het brengt niet alleen mensen van A naar B, het brengt mensen bij elkaar. Daar zit een potentieel businessmodel achter. Ik denk dat we met ons allen de impact van de digitale technieken nog te veel onderschatten.’ Over businessmodellen gesproken…. Alles lijkt tegenwoordig gratis te moeten. Jongeren betalen niet meer voor kranten en muziek. Lanting: ‘Maar misschien willen ze wel betalen om een schrijver van een boek te ontmoeten; of een muzikant. Uitgevers willen nu nog vooral mooie boeken verkopen, maar misschien moet het vertrekpunt wel zijn: we gaan de schrijver faciliteren en dan zien we daarna wel in welke vorm het gedachtegoed gedeeld wordt.’ Hij sluit zich aan bij Willem de Ridder en zijn boek De strategische revolutie (Op pagina 38 vindt u een executive summary van deze titel). Daarin schrijft De Ridder dat de gevestigde orde doorbraakrevoluties negeert. ‘Bij nagenoeg elke doorbraakrevolutie gaat de leidende positie in de sector over naar een andere onderneming. Klassieke ondernemingen trachten hun marktpositie te verdedigen met alle middelen die ze hebben. Het is derhalve niet voor de hand liggend om de gevestigde orde te vragen naar hun visie op innovaties in hun sector. De gevestigde orde verzet zich tegen de komst van geheel nieuwe producten en doet zichzelf en daarmee de maatschappij tekort.’ Dus is de wake-up-call van Lanting aan de gevestigde orde om organisaties anders in te richten, meer kennis te delen, een actuele oproep.

Af maar niet afgesloten

De Lanting-trilogie is dus nu af, maar daarmee nog niet afgesloten. Lanting is inmiddels bezig met een nieuw boek. Dat heeft als werktitel: Digitaal leiderschap. Hoe past dat in de reeks? Lanting: ‘Connect! ging eigenlijk over de relativering van de hype van social media. Iedereen CEO over hoe je organisaties toekomstproof organiseert. In de De slimme organisatie moet je echt iets gaan veranderen. In Digitaal leiderschap onderzoek ik wat de impact van veranderingen op leiders is. De toekomst van leiderschap ligt in elk geval niet in het zoveelste haakje in het organigram.’ Lanting sluit af door te stellen dat hoe dan ook de invloed van zzp’ers toe gaat nemen en ook het gewicht van start-ups groter wordt. DE Masterblenders uit 1753 is als nieuwe beursintroducé is vermoedelijk een laatste stuiptrekking.

Dit interview van Ronald Buitenhuis met Menno Lanting is eerder verschenen op Managementboek.nl. Het boek ‘De slimme organisatie – De toekomst van werk, leiderschap en innovatie’ kunt u hier bestellen.