Middenmanagers als succesfactor

De Nederlandse middenmanager is eigenlijk een meewerkend voorman. Hij bewaakt de KPI’s en bemant de systemen. Niet meer en niet minder. Contraproductief, zo betoogt Arnold Blits, want het krachtige Duitse middenmanagement stuwt het bedrijfsleven aldaar naar grote hoogten. Waarom veronachtzamen Nederlandse bedrijven dat potentieel dan toch? Een pleidooi voor moderne sergeanten!

Houd alle goedlopende bedrijven die je persoonlijk kent eens tegen het licht. Tien tegen één dat ze een sterk en volledig ‘empowered’ middenmanagement met elkaar gemeen hebben. Ongeacht hun branche of grootte, maken de weinige winnaars anno 2013 volledig gebruik van hun lagere leiders. Deze zogenaamde ‘sergeanten’ laten het bedrijf letterlijk tegen de crisis in groeien.Tegelijkertijd zie je de laatste jaren hoe gedoodverfde high potentials, die tegen de verwachtingen in blijken te falen, steevast hun middenmanagement aan banden hebben gelegd. Door ‘slimme’ managementsystemen en goedbedoeld maar contraproductief leiderschap, wordt de Nederlandse sergeant steeds meer een meewerkende voorman. Hij bewaakt de KPI’s en de systemen maar wordt steeds minder verondersteld om echt leiding te geven. De enorme nadruk op een krachtig middenmanagement is zonder twijfel één van de belangrijkste succesfactoren van het Duitse bedrijfsleven. Waarom zijn veel Nederlandse directies, in een tijd dat bedrijfsvoering steeds meer op een overlevingsstrijd gaat lijken, dan zo druk bezig om hun belangrijkste succesfactor nog verder af te kalven? Gelukkig zijn er ook voorbeelden van bedrijven die de weg terug hebben weten te vinden.

Het soort leider dat ik de sergeant heb genoemd, is een middenmanager voor wie de medewerkers ‘het doen’. Een lagere leider die de volledige verantwoordelijkheid over een klein groepje medewerkers, en hun resultaten draagt. De benaming komt, inderdaad, uit het leger waar de sergeant de focus is van zijn manschappen. Hij kent zijn mensen als geen ander, ziet hoe ze persoonlijk groeien en wanneer hij meer van hen mag verwachten. Hij is degene die bepaalt of een resultaat goed of slecht is. Zijn erkenning is persoonlijk en daarom zeer door zijn mensen gewild. Ze gaan meer door het vuur voor hun sergeant dan voor hun totale organisatie. Helaas zie ik dit steeds minder. De middenmanager van vandaag de dag gedraagt zich steeds meer als één van de medewerkers. Voor zijn bazen is hij slechts de eigenaar van zijn team wanneer het hen uitkomt.

Duitse flexibiliteit

Bedrijven met sergeants winnen het bijna altijd van hun meer systeemgestuurde concurrenten. Alleen al hun flexibiliteit is onvergelijkbaar. Interne samenwerking – zelfs wanneer die ad hoc wordt georganiseerd – verloopt moeiteloos. Zolang de sergeant maar duidelijk maakt dat er voor de betreffende medewerkers erkenning van hem te halen valt wanneer ze goed met die andere afdeling samenwerken. De medewerkers kunnen zodoende onmiddellijk hun taak van gisteren loslaten en met een gerust hart in de nieuwe situatie aan de slag gaan. Daar ze hoofdzakelijk door de sergeant worden beoordeeld, zullen ze veel minder bang zijn om later afgerekend te worden op niet behaalde KPI’s die eerder waren vastgelegd. Daarnaast weten ze dat de sergeant een zekere status binnen het bedrijf heeft en het voor ze kan – en zal – opnemen als ze toch in moeilijkheden zouden komen. Het geheim van de goedgevulde orderportefeuille van veel Duitse bedrijven zit niet zozeer in een technologische voorsprong ten opzichte van ons land, maar in hun vermogen om zeer flexibel orders in te kunnen vullen.

Een sterk korps van sergeants is veel meer in staat om zonder onnodige wrijving de meest optimale eindresultaten te behalen. Het bedrijf heeft ze relatief veel eigendom gegeven over zowel de mensen als de processen, dus weten ze dat ook met hun gelijken spijkers met koppen kunnen slaan. Er vindt daarom meer spontaan onderling overleg plaats dan in de meer systeemgerichte bedrijven waar iedere chef hoofdzakelijk de eigen KPI’s angstvallig in de gaten houdt. Voor deze middenmanager zitten samenwerkingsverbanden meer in de weg om ‘zijn’ resultaten te behalen, dan dat hij het grote plaatje nog durft te zien. De grootte van een onproductieve vergadercultuur is dan ook vaak omgekeerd evenredig aan de mate waarin een bedrijf sergeanten creëert.

Hollandse waanwijsheid

Praktisch iedere leider heeft ooit in zijn carrière wel eens voor een goeie sergeant gewerkt. En waarschijnlijk kan hij zich ook nog herinneren wat dat betekende voor zowel zijn groei als zijn productiviteit. Toch lijkt het alsof de Nederlandse (top)managers zich nauwelijks bezighouden met het creëren van sergeanten. Daar zijn verschillende redenen voor.
Middenmanagement is voor de hogere manager anno 2013 niet sexy omdat hij met zijn spaarzame tijd nu eenmaal beter kan scoren met het implementeren van strategieën en systemen. Het produceren van perfecte presentaties draagt meer bij aan de interne profilering dan het dagelijks werken met middenmanagers. Vooral naar ‘boven’ of naar het internationale hoofdkantoor. Maar hun middenmanagers kunnen uitsluitend uitgroeien tot sergeanten wanneer ze daadwerkelijk serieus worden genomen door hun ‘officieren’. Ook heeft de hedendaagse manager meer dan ooit persoonlijke projecten. Die lost hij liever rechtstreeks op met de betrokken medewerkers of specialisten, dan dat hij het via de middenmanager regelt. Steeds meer is de middenmanager niet langer de ‘eigenaar’ van zijn mensen. Dit verschijnsel alleen al heeft een verwoestende werking op het eigenaarschap dat de middenmanager over zijn team moet hebben om een sergeant te kunnen zijn.

Politieke schreeuwers

Daarnaast is er een toenemende trend van voornamelijk het topmanagement om alle medewerkers aan zichzelf en de doelstellingen van het bedrijf te binden. Ze vinden het daarom de normaalste zaak van de wereld om iedereen onder hen vrijelijk te benaderen zonder zich al te druk te maken wie voor wie werkt. Veel topmanagers zijn zich niet eens bewust dat ze hierdoor de positie van de middenmanager ondermijnen. De sergeant omzeilen geeft hen een goed gevoel van ‘kortlijnige’ realtime grip op lopende processen en vooral van direct contact met alle medewerkers. En dat kan toch alleen maar goed zijn? De voortschrijdende technieken op het gebied van interne communicatiemiddelen maakt het de topleider nog gemakkelijker om ‘iedereen eventjes vanaf de iPad te informeren’. De middenmanager is zodoende niet langer meer de belangrijkste schakel tussen de medewerker en het bedrijf. Hij wordt immers gelijk met hen op de hoogte gesteld van veranderingen en is daarom gewoon ‘one of the guys’. Een sergeant kun je hem al lang niet meer noemen. Steeds meer winnen politiek behepte medewerkers, of simpelweg schreeuwers, aan invloed binnen ‘zijn’ team. De top merkt nauwelijks iets van deze degeneratie. Sterker nog: door de input van meet- en feedback systemen is de gevoelsmatige grip op het bedrijf groter dan ooit. Maar wanneer intern leiderschap vereist is, kan het bedrijf dan ook nauwelijks meer aanspraak maken op het door hen zelf gecastreerde middenmanagement.

Leiding zonder grip

De grootste paradox zit dan ook in het gegeven dat hoe meer de leiding grip probeert te creëren op alle medewerkers, hoe meer ze merken dat de interne samenwerking, door gebrek aan sergeanten, steeds stroever verloopt. Hun respons komt vaak neer op het instellen van nog meer overlegorganen, 360 graden feedbackprogramma’s, acties om de algemene motivatie te vergroten en het nog strakker aansnoeren van het KPI-corset. Vanzelfsprekend leidt dit, bij zowel de medewerkers als hun chefs, weer tot nog slechtere samenwerking en compleet blindstaren op uitsluitend de eigen output zoals die volgens de persoonlijke KPI’s zijn vastgesteld. Als regel zou je kunnen stellen dat hoe meer er over leiderschap gepraat en ‘gecursust’ wordt, hoe minder er daadwerkelijk gewerkt wordt aan een sterke groep sergeanten.
Een bedrijf zonder sergeanten is als een lichaam met een gebrekkig vaatsysteem. Zolang niet alle cellen rechtstreeks bloot staan aan persoonlijk leiderschap, kan het nooit optimaal functioneren. Door hun middenmanagement te verwaarlozen, hebben veel Nederlandse directies de potentiële meerwaarde van hun lagere leiders uit het oog verloren. Maar zij die er wat aan doen, maken enorme sprongen in relatief korte tijd.

Arnold Blits onderzoekt al meer dan 25 jaar wat bedrijven werkelijk succesvol maakt. In zijn boek De leider voor wie we het doen belicht hij aan de hand van korte en vaak humoristische voorbeelden de zwaar onderschatte rol van goede middenmanagers. Op 23 mei 2013 verzorgt Arnold Blits een event onder de titel: De leider aan zet. Meer informatie vindt op www.managementboek.nl/events

(tekst Justin van Lopik, voor ManagementBoek.nl)