Wie staat er straks nog overeind? De gevaarlijke mix in gemeenteland van bezuinigingen, meer taken en vergrijzing.

Wie moet het werk doen bij overheidsorganisaties nadat de bezuinigingen gerealiseerd zijn? De  ‘sense of urgency’ voor dat vraagstuk lijkt weg te lopen. Aandacht voor het realiseren van de bezuinigingen en het korte termijn denken domineren en dat merken wij als flex werkers maar al te goed! Niet alleen bij de overheid heeft men moeite om zaken op een wat langere termijn te bezien, ook binnen onze groep blijkt dat niet zo eenvoudig.

.

Vergrijsde kwaliteit

Naast het realiseren van zware bezuinigingen heeft zich (inmiddels) ook een aantal andere serieuze uitdagingen voor gemeenten aangediend. De uittocht van de ‘babyboommedewerkers’ zwelt de komende jaren tot een ware exodus aan. Die exodus is waarschijnlijk nog het minste probleem; de grootste uitdaging is om een antwoord te vinden op zaken als schaalvergroting van gemeentelijke organisaties, nieuwe samenwerkingsvormen en het overhevelen van taken naar de gemeenten etc. Hierdoor zal de complexiteit van het takenpakket en van gemeentelijke organisaties onevenredig toenemen. Dit alles zal een grote claim leggen op de kwaliteit van het snel vergrijzende ambtenarenkorps. Het ‘Peter Principle’ waarbij de ontwikkeling van de functie van iemand en/of van zijn omgeving zijn bekwaamheids- (kennis)niveau overstijgt zou in dit verband nog wel eens een fiks ‘bloedbad’ onder de achterblijvers kunnen gaan veroorzaken.

Beleid: hoezo beleid?

Door gemeentelijke overheden wordt in het  kader van het realiseren van de bezuinigingen, naast de stop op instroom van jonge nieuwe medewerkers en externen, vol overgave geplukt van het laaghangende fruit van het opleidings- en trainings budget. Nu valt over de juiste hoogte van het opleidings- en trainingsbudget altijd veel te discussiëren, maar het is handiger om vooral na te denken en het te hebben over hoe de schaarse euro’s het beste kunnen worden besteed. Echter hier doet zich de bizarre situatie voor dat gemeenten niet zo vaak van tevoren bedenken waaraan het jaarlijkse opleidingsbudget het beste kan worden besteed. “Lokale overheden geven miljoenen euro’s uit aan de scholing van hun personeel. Waaraan het geld besteed wordt weten ze niet” (Bekkers in Binnenlands Bestuur 2011). Met de evaluatie van de kwaliteit van de gevolgde opleidingen en trainingen is het al even treurig gesteld. Daar heeft men in gemeenteland nauwelijks zicht op. Men “doet dus maar een beetje” en hoewel men aangeeft dat er veel geld in omgaat laten de opleidingsuitgaven per persoon al een aantal jaren een fiks dalende lijn zien. Er schijnen zelfs gemeenteraden te zijn waarin serieus de discussie wordt gevoerd: waarom überhaupt opleiden? “Het is nu zaak de productiviteit te vergroten in plaats van te ondermijnen door veel tijd aan studie te besteden” (Gemeente Anna Paulowna, Binnenlands Bestuur, maart 2011).

 “Vluchten kan niet meer”

Voor medewerkers rond de 50 jaar is het helemaal droef gesteld. Met nog minstens 16 jaar te gaan en de kern uitmakend van de personele bezetting gaat bij het zien van Abraham of Sara het opleidingsbudget voor hen maar al te vaak naar nul. De achterblijvers zijn als De Eenzame Fietser van Boudewijn de Groot.

“Hoe sterk is de eenzame fietser

Die kromgebogen over z’n stuur tegen de wind,

Zichzelf een weg baant”

Ze zien een exodus van vertrekkende collega’s en moeten kromgebogen tegen de wind zich een weg banen door de grote veranderingen die op hen afkomen zonder dat men ze een duwtje in de rug geeft. En om met een ander Nederlands liedje te spreken: “Vluchten kan niet meer”. Men zit in een gouden kooi en wie zit er te wachten op een ambtenaar van boven de 50 jaar met verouderde en dus vrij waardeloze kennis. Dit roept de vraag op wat er gedaan moet worden om het tij te keren. Daarbij schoot mij een uitspraak van mijn promotor Mathieu Weggeman te binnen: Dat er een groot verschil bestaat tussen wat objectief gezien de beste oplossing voor een organisatie is en wat maximaal haalbaar is.

Wat is maximaal (nog) haalbaar?

In dat licht is het ook niet realistisch om te verwachten dat het roer bij de overheid nu wordt omgegooid. Het is daarmee de vraag  geworden hoe binnen de financiële kaders de schade zo beperkt mogelijk gehouden kan worden en hoe de achterblijvers kunnen worden geholpen om de uitdagingen die op hen afkomen zo goed als mogelijk aan te kunnen. Om voor het vinden van een antwoord op die vraag maar weer eens een ander Nederlands liedje als inspiratie te gebruiken: “Alles draait om de eenvoud”.

Maak een eenvoudig strategisch personeelsplan en opleidingsplan. Blijf in het maken daarvan niet te lang hangen, want de verandering is er vaak eerder dan de strategie. Gemeenten beschikken over uitgebreide personeelsinstrumenten die de ontwikkeling van medewerkers kunnen stimuleren en faciliteren. In een eerder artikel: “Vergrijzing: Het vergeten probleem van de achterblijvers” wees ik onder andere op het punt dat veel van die instrumenten, bijvoorbeeld het Persoonlijk Opleidings Plan (POP), wel met de mond worden beleden maar in de praktijk niets voorstellen. Laat men nu eens beginnen om serieus gebruik te maken van bijvoorbeeld het POP instrument en de daarin gemaakte afspraken als niet vrijblijvend te beschouwen.

Doorbreek het worden van medewerkers tot routineridders en vertellers hoe het vroeger allemaal beter was door hen kennis te laten maken andere werkgebieden. Dat kan door het doorlopen van stages en als het maar even kan ook buiten de gemeentelijke organisatie. Organiseer groepjes van mensen met een zo groot mogelijke spreiding in leeftijd, professionele achtergrond, plaats in de formele hiërarchie én ervaring om in een action learning aanpak vraagstukken aan te pakken. Wissel de personele bezetting van die action learning groepen als er iets nieuws wordt aangepakt. In het verlengde daarvan: organiseer veel meer werk in projectvormen. Zo ontstaat niet alleen nieuwe kennis maar wordt bestaande kennis verrijkt en gedeeld. Het oude stelsel van Meester – Gezel – Leerling  waarnaar in dit verband nog wel eens wordt verwezen, is achterhaald. In de huidige tijd met alle beschikbare sociale media kan de (veronderstelde) meester juist veel leren van zijn jongere gezel.  Maak van de fiets van de eenzame fietser dus op zijn minst een tandem. Zo zijn nog meer betrekkelijk eenvoudig te realiseren maatregelen binnen de financiële beperkingen van tegenwoordig mogelijk.

Weg met dogmatische onderscheid tussen vast en flex

Als laatste, maar daarbij realiseer ik mij dat ik de verdenking op mij laad te preken voor eigen parochie: Stop eindelijk nu eens een keer met het dogmatische onderscheid maken tussen vast en interim (flex) werkers. Het maken van dit onderscheid stamt uit de tijd waarin men tekorten in kwantitatieve en kwalitatieve zin in de personeelsbezetting trachtte op te lossen. Dat geldt overigens ook voor onze beroepsgroep van interim professionals. Ook daar merk ik in de discussies nog weinig vernieuwende beelden over de manier waarop zij hun kennis, expertise en tijd kunnen inzetten in deze tijden dat de traditionele manier van inhuur op slot zit.

De trend dat in werkrelaties flexibiliseren is niet (meer) te stuiten. “Veel werk vindt plaats  in ondoorzichtige netwerken waar mensen met elkaar werken op basis van vertrouwen en verwachtingen en niet op basis van functieomschrijvingen en organisatiemodellen” ( Roel Bekker 2012). Het is te hopen dat gemeentelijke organisaties hun maatschappelijke voorbeeldfunctie nemen door de organisatie te zien als een ademend systeem waar mensen, afhankelijk van wat er nodig is, korter of langer deel van uitmaken. Daarmee wordt ook het zelfreferentiele gedrag,  waarin men elkaar steeds bevestigd in de betekenisgeving, en wat nu hoogtij viert in gemeentelijke organisaties wordt doorbroken. Ik realiseer mij daarbij  weer de waarde van de uitspraak dat er een groot verschil bestaat tussen wat objectief gezien de beste oplossing is en wat maximaal haalbaar is!