Eenvoud op Vrijdag. Van vuilnisbakken, kathedralen en het veranderbeest.

(Dit is de zesde bijdrage in de reeks ‘Eenvoud op Vrijdag’ waarin elke vrijdag een auteur laat zien welke persoonlijke aanpak hij/zij heeft ontwikkeld. Alle artikelen uit deze reeks zijn hier te vinden. Het onderstaande artikel is ook als pdf te downloaden.)

Wel eens gemerkt hoe stil een zaal mensen kan zijn als je een verhaal vertelt? De kracht van een goed verhaal is dat elke luisteraar er elementen uit kan halen die op hem van toepassing zijn. Bovendien vraagt een verhaal om een interpretatie. Tot op zekere hoogte kun je je eigen verhaal in het verhaal kwijt. 

Ik gebruik verhalen om veranderingen in gang te zetten. Soms bedenk ik zo’n verhaal zelf, soms kan een metafoor uitgesponnen worden tot verhaal. Juist in situaties waarin medewerkers meegenomen moeten worden in een ontwikkeling waarvan niemand nog weet waar die toe leidt zijn verhalen goed inzetbaar. Hieronder drie voorbeelden uit de (zorg)praktijk.

Vuilnisbakken

In een grote thuiszorgorganisatie was het weer zover: de financiering wijzigde. Eerst was de handeling bepalend voor het tarief. Dus werd de medewerker met het laagste niveau daarop ingezet. Dat is immers het goedkoopst. Daarna werd het tarief dat de organisatie ontving bepaald door het niveau van de ingezette medewerker. Los van de organisatorische wijziging betekende dat voor alle medewerkers: nieuwe formulieren. In de thuiszorg wordt, net als bij een uitzendbureau, gewerkt met werkbriefjes. En die waren niet bepaald geliefd. Het invullen ervan was voor sommigen ronduit lastig. Een nieuw formulier betekent: een nieuwe instructie, nieuwe foutmeldingen en nieuwe herstelbriefjes. Het mag duidelijk zijn dat dit soort veranderingen niet populair zijn. En de medewerker schiet er niets mee op. Het werk wordt er leuker noch makkelijker door.

Voor een zaal vol met zo’n 200 (meest vrouwelijke) medewerkers gebruikte ik toen de metafoor van de vuilnisbak.

“Kennen jullie die oude vuilnisbakken nog? Die zinken, met een deksel erop. Ieder huishouden had er ééntje. Ze waren loeizwaar en stonken als een oordeel. Omdat ze zo zwaar waren, moesten de mannen ze altijd aan de weg zetten. Misschien is toen de gewoonte wel geboren dat mannen de vuilnis buiten zetten. Helemaal geen slechte gewoonte, trouwens! Na verloop van tijd werden die vuilnisbakken te klein voor al het afval. Toen kwamen de plastic zakken. Daar kon je er zoveel van gebruiken als je wilde. Zwaar waren ze ook niet. Maar ze hadden wel een ander nadeel. Ze werden opengescheurd door honden, katten, ratten. De inhoud lag dan breeduit over de stoep. Wat dat betreft waren die oude bakken beter. Na de zakken kwamen de kliko’s. En voor de stadbewoners ondergrondse containers. Dat waren echt goede oplossingen.

Een echte, nieuwe, goede verbetering komt niet in één keer. Maar stap voor stap komen we toch verder.”

Proces

Met bovenstaand verhaal plaats je een verandering die op zich weinig voordelen lijkt te hebben in een ontwikkeling. Je laat de medewerkers zien dat het niet om die éne stap gaat, maar om de weg. Niet een ander formulier, maar een onderdeel van een proces. Je geeft dan als manager tevens aan dat de wijziging niet noodzakelijk een verbetering voor hen is. Het ronduit erkennen van dat feit vergroot je geloofwaardigheid.  En andersom: als je probeert een zaal te overtuigen van iets dat amper geloofd kan worden, sta je al gauw in de kleren van de keizer.

Natuurlijk waren de medewerkers niet opeens dol enthousiast over de nieuwe formulieren. Maar ze begrepen wèl dat het noodzaak was. Dat niemand hen op de mouw wilde spelden dat het een verbetering was. Ze voelden zich serieus genomen en begrepen. En ze waren gemotiveerd om de instructie op te volgen.

Kathedralen

Bij een andere thuiszorgorganisatie werd een nieuw beroep geïntroduceerd: de nurse practitioner. Daarvoor was een post HBO opleiding in het leven geroepen van twee jaar. De nurse practitioner zou een tussenvorm worden tussen verpleegkundige en arts. Het ging om een behoorlijk zware opleiding waarvoor de studenten naast hun werk zeker 2,5 dag per week moesten inzetten. Of zij daarna ook werk zouden krijgen op dat niveau was volstrekt onzeker. Daarnaast speelde nog iets anders. De nurse practitioner werd neergezet als een soort blote voeten dokter. Dat kreeg in de medische wereld niet zo’n goede pers. Nogal wat artsen reageerden uiterst sceptisch. Hoe kon ik voldoende mensen inspireren om deze uitdaging aan te gaan?

Ik organiseerde een paar bijeenkomsten waar steeds zo’n twintig verpleegkundigen voor werden uitgenodigd. Naast veel praktische informatie over de opleiding en de ideeën van de organisatie over hun inzet na afronding daarvan, vertelde ik het verhaal van de kathedraal.

“Er was eens een reiziger die een kathedraal in aanbouw bezocht. Hij liep langs de bouw en hield halt bij een steenhouwer. ‘Beste man’, vroeg de reiziger, ‘wat bent u aan het doen?’ Een beetje nors antwoordde die: ‘Dat zie je toch. Ik houw stenen.’ De reiziger liep door en kwam bij een volgende steenhouwer. Weer vroeg hij: ‘wat bent u aan het doen?’ en deze steenhouwer antwoordde: ‘Ik verdien de kost voor vrouw en kind.’ Peinzend liep de reiziger verder, tot hij bij een derde steenhouwer kwam. En weer stelde hij zijn vraag: ‘wat bent u aan het doen?’ De steenhouwer richtte zich op van zijn werk, keek naar de reiziger, naar de lucht en toen naar het gebouw en zei:  ‘Ik bouw een kathedraal.’ Ik heb geen steenhouwers nodig. Geen mensen die de kost willen verdienen. Ik wil mensen die een kathedraal willen bouwen.”

Hoe dat werkte

De praktische informatie die ik deze groep mensen kon geven, was onvoldoende om hen over de streep te trekken. Soms is er gewoon wat méér nodig. Je kunt mensen inspireren door hen een spiegel voor te houden. In dit geval ging het om echte zorgprofessionals. Mensen die voor de inhoud gaan. Die keihard willen werken om anderen te helpen. En ja, aan een kathedraal willen bouwen.

Hieruit kun je afleiden dat het belangrijk is een verhaal te vertellen dat past: bij de groep en bij de situatie. Met een goed verhaal kun je mensen verheffen, hen het vertrouwen geven dat ze een stap kunnen zetten en dat die stap de moeite waard is.

Inspireren

Een veel lastiger klus had ik in de verzorgingshuissector. Het tactisch management moest aangezet worden tot verandering. Het ging om een behoorlijk grote groep vrouwen die al jaren en jaren op eenzelfde manier leiding gaf aan teams uitvoerenden. Het hart van mensen die in de ouderenzorg werken gaat uit naar senioren. Vergelijk dat eens met medewerkers in de jeugdzorg. Wat natuurlijk meteen in het oog springt is dat ouderen in vergelijking met kinderen heel wat rustiger en langzamer zijn. Bovendien groeien kinderen op, veranderen voortdurend van buiten en van binnen, terwijl ouderen toegroeien naar nog stiller en nog langzamer. Je moet als medewerker dat langzame, rustige waarderen wil je het goed doen in die sector. Het is prachtig als klanten en medewerkers bij elkaar passen, maar het heeft ook zo z’n nadelen. Hoe krijg je een groep die gericht is op behoud, op langzaam, op een stil einde zover dat ze überhaupt plezier krijgen in verandering?

Het veranderbeest

De groep leidinggevenden was niet alleen onwillig om te veranderen. Ze hadden ook jarenlang een straffe leiding gehad die weinig ruimte liet voor initiatief. Veel creativiteit kon ik helaas ook niet bespeuren. Tijdens een bijeenkomst over het jaarplan kreeg ik de ruimte om iets te vertellen over de veranderingen die er aan stonden te komen. Voor deze groep vond ik dat echter een brug te ver. Wat ik met deze groep wilde bereiken was slechts één ding. Eén klein stapje. Alleen maar dat zij zèlf zouden nadenken over het wezen van verandering.

In eerste instantie ging ik op zoek naar een verhaal van Toon Telligen. Over de olifant bijvoorbeeld, die het zo heerlijk vond om aan de kroonluchter in het huis van eekhoorn te zwieren. Telligen heeft verrukkelukke, onzinnige verhaaltjes die vaak bruikbaar zijn om situaties van een andere kant te belichten, maar in dit verband vond ik er helaas geen die van toepassing was. Uiteindelijk heb ik zelf maar een verhaal geschreven. Over een veranderbeest dat met al z’n zeven poten het liefst over de wei raasde naar het volgende hek. Daar aangekomen, wist hij niet wat te doen. Er overheen? Weer terug? Langs de rand van de wei stond een schildpad. Die bekeek het heen-en-weer geren van het roze veranderbeest meewarig. Hoezo over die schutting? Waarom zo’n haast? Uiteindelijk zijn ze samen naar het hek gegaan om te kijken hoe groen het gras van de buren was.

Een mal verhaal. Een enigszins onlogisch verhaal. Het kon niet anders of het zette de mensen aan het denken. Veranderen om te veranderen? Nee. Maar stil op je plek blijven zitten en nooit eens over de schutting turen? Nee, dat ook niet.

Het verhaal wierp vruchten af. Het gesprek over noodzakelijke veranderingen kwam op gang. M’n doel was bereikt.

Verhalen

Ik merk dat een zaal aan je lippen hangt als je een verhaal vertelt of voorleest. Mensen vinden het heerlijk om ernaar te luisteren. Omdat ieder een eigen interpretatie kan geven, het verhaal naar z’n eigen leven kan vertalen, blijft er altijd wel wat van hangen. Bovendien stijg je ermee boven de platte realiteit uit. Het maakt daarmee creativiteit los en wat misschien nog belangrijker is: het gesprek. Het gesprek over wat een verandering voor jouzelf betekent. Wie daar een beeld van heeft, overstijgt de angst voor verandering.

Nicoline Hooijmans is sinds ruim 20 jaar interim manager in de non-profit: care en GGZ. Ze is van huis uit filosoof en vanuit haar adagium: “Denk met je eigen hoofd!” een dwarse denker. Geef mensen de verantwoordelijkheid (terug) voor hun eigen werk. Accepteer dat er verschillen zijn in de uitvoering. Managen doe je vanuit je eigen persoonlijkheid. Dat geldt net zo goed voor de zorg; die geef je vanuit wie je zelf bent. Geef die mensen de ruimte om in samenspraak met de klant hun werk te doen vanuit hun hart. Werkt beter dan een protocol. Stel de klant niet centraal maar neem haar of hem als uitgangspunt.