Kwaliteit boven omvang

Small Giants is me afgelopen jaar aangeraden om te lezen, omdat het zeer in lijn zou zijn met mijn gedachten over kwaliteit boven kwantiteit en bewust kleiner blijven om die kwaliteit te leveren als bedrijf. Het boek is al in 2005 op de markt gekomen, maar in mijn optiek nog net zo relevant als toen het verscheen. Een absolute aanraden voor ondernemers die denken dat het anders kan, maar vooral ook voor HR managers die het belang van een bijzonder personeelsbeleid aan de hand van voorbeelden willen lezen. Ik kan het boek iedereen aanraden.

Stijl en opzet

In het boek worden een aantal bedrijven gevolgd en geportretteerd. Dit zijn zeer verschillende bedrijven uit verschillende sectoren van verschillende omvang, met de gemene deler dat ze iets bijzonders doen, bewust gekozen hebben ‘klein’ te blijven (klein is een relatief begrip en verschilt nogal van bedrijf tot bedrijf) en nadrukkelijk niet op de aandelenmarkt genoteerd zijn. In totaal zijn er 14 bedrijven, van 2 tot 1900 medewerkers. Deze bedrijven zijn niet van bedrijf tot bedrijf geportretteerd, maar op basis van alles gesprekken, interviews en artikelen heeft de auteur, een journalist, een aantal gemene delers beschreven. Deze gemene delers worden dan wel weer heel anders ingevuld door de verschillende bedrijven, maar met een soort gelijk doel of uitkomst. Een van die gemene delers is bijvoorbeeld een intieme cultuur. Voor het ene bedrijf, een heel bijzonder bouwbedrijf, is dit ‘familie’. Het bedrijf heeft 125 medewerkers, maar slechts 50 die niet op de een of andere manier familie van elkaar zijn. Bij het andere bedrijf heeft men juist een absoluut verbod op familie of vrienden aannemen, maar niettemin een hele unieke intieme cultuur.

De gemene delers van de bedrijven zijn dat ze stuk voor stuk de bewuste keuze hebben gemaakt niet groei voorop te zetten. Dat men unieke banden heeft met de lokale gemeenschap waar men gevestigd is, dat men een intieme cultuur heeft binnen het bedrijf, want zelfs bij het bedrijf met 1900 medewerkers had iedereen het gevoel dat de oprichter (die in 1993 overleden is) hen kende. Stuk voor stuk zijn ze bevlogen met het werk dat ze doen, ook als dat archiefdiensten (dozen op schappen zetten) is of dus een ‘gewoon’ bouwbedrijf.

Ook erg mooi is de schrijfstijl. Het is zeer anekdotisch beschreven, iets waar ik erg van kan genieten. Het is niet een gemiddelde, want het gaat niet over gemiddelde bedrijven. Het is niet een statistisch verantwoord onderzoek, want het gaat over de uitbijters waar we allemaal altijd zo graag over horen. Apple, Google en Ikea zijn ook geen gemiddelde bedrijven, daarom spreken ze zo aan. Dat maakte het wel dat het lezen langzamer ging dan ik verwacht had cq. dan normaal is voor mij als ik naar andere boeken kijk. Mogelijk ook omdat ik het echt wilde lezen en wilde onthouden.

Inhoud

Er zijn dus een aantal zaken die deze bedrijven binden. Een deel is de keuze om zelfstandig te blijven en niet te hard te groeien. Sommige bedrijven, zoals een brouwerij, heeft zijn limiet op ongeveer 50 medewerkers staan. De reden volgens de CEO: ik ben niet zo goed in namen en ik kan er ongeveer 50 onthouden en als je als directeur niet meer al je mensen kent gaat het mis. Andere bedrijven hebben soms een paar honderd medewerkers, maar een producent van animaties en special effects voor Hollywood films (o.a. hebben ze de Chronicles of Riddick helemaal gedaan) heeft een kleine vaste kern van zo’n 15 man en daarom heen een grote flexibele schil die maximaal wel eens is opgelopen tot 200 mensen totaal, voor de Chronicles of Riddick.

Veel van de cultuur blijkt te hangen aan de directeur. Allemaal, stuk voor stuk, bevlogen en passioneel over het product. Van eten (waarbij geen slakrop dus ook maar iets bruin mag zijn) tot het opbergen van dozen (archief diensten), het is voor allemaal een kunst en een passie. Nu is het opbergen van die dozen niet per definitie een passie, maar wel het maken van business waar niemand dat ziet.

Ook heel erg terug komt de verwevenheid met de lokale cultuur. En lokaal is dan ook bijna altijd echt lokaal. Een bepaald deel van New York, een stukje Chicago, etc. Terroir heet dat in het Frans, grappig genoeg iets dat ik hier (ik heb dit boek gelezen en deze recensie geschreven tijdens mijn leesweek in Frankrijk) heel veel tegen kom, maar nu pas begrijp wat men er mee bedoelt. Terroir is het feit dat je dezelfde druiven op een andere plek kan laten groeien, exact hetzelfde proces met dezelfde extra grondstoffen kan gebruiken, maar uiteindelijk toch andere wijn hebt. Er zit iets unieks in de grond die de unieke smaak mee geeft. Zo ook bij al deze bedrijven, ze hebben iets unieks omdat ze zijn ontstaan waar ze zijn ontstaan en daar ook altijd trouw aan zijn gebleven

HR

Bijzonder om te lezen is dat er overal ook een heel uitgekiende, slimme HR strategie in het bedrijf zat, ook al wisten de meeste niet dat ze dat hadden. Allemaal zijn ze customer intimite, maar om de klant op 1 te zetten moet je ironisch genoeg de klant dus niet op 1 zetten, maar je personeel. Het is namelijk zelden of nooit de directeur met wie een klant of leverancier zaken doet, maar altijd de lagen er onder. Die lagen bepalen de klantervaring, die lagen moeten dus top zijn en alleen als je de beste mensen aantrekt, waarbij de beste van bedrijf tot bedrijf scheelt, want de beste moeten vooral de juiste cultuur uitdragen, kan je een ultieme klantervaring bieden.

Allemaal hadden ze unieke verhalen over hoe ze om gaan met personeel. Dat varieert van het bedrijf dat een nieuwe assistent heeft aangenomen die zo goed functioneert dat ze na 3 maanden (in plaats van de normale volgens het proces bepaalde 6) een opslag geven nadat ze erachter komen dat ze een tweede baantje had om te sparen voor haar studie. Waarbij ze meteen aangeven dat als ze er een jaar werkt haar studiekosten door het bedrijf worden betaalt. Een aantal hebben een (groot) deel van de aandelen van het bedrijf in handen van het personeel gegeven.

Wel is er enorm verschil in cultuur. Bij het ene bedrijf staat controle voorop en heeft men, letterlijk, elk uur een check hoeveel elke medewerker geproduceerd heeft en voor wanneer. Iets waar niemand moeite mee heeft, omdat op deze manier ze niet in de problemen komen bij leveringen omdat een collega niet op tijd heeft aangegeven dat hij / zij in de problemen zit. Bij veel andere bedrijven ligt de verantwoordelijkheid helemaal op de werkvloer en is er een extreme openheid en transparantie, tot een maandelijkse update van alle cijfers aan toe. Iets dat overigens heel goed bleek te werken in al die bedrijven, het feit dat alle medewerkers alle cijfers exact kennen en dus weten dat er niet veel winst gemaakt wordt, of juist wel dus

Conclusie

Een heel mooi boek over ‘anders’ ondernemen. Ondernemen in het land van groei, winst en aandeelhouderswaarde (Amerika), waar toch een aantal bedrijven expliciet er voor kiest die drie niet als uitgangspunt te zetten. Ik kan het boek aan iedereen aanraden, van HR medewerker tot zelfstandige tot ondernemer.  Ik geef het 5 van de 5 sterren.