Het recht op een baas. Prikkelend en openhartig boek over de basis van leidinggeven.

Ward Grootens schreef met Het recht op een baas een scherp, prikkelend en openhartig boek waarin hij leidinggeven terugbrengt tot de basis: aandacht en tijd geven aan medewerkers.

Het was in het begin even zoeken naar de juiste vorm, erkent Grootens. ‘Het is puzzelen geweest om de goede balans te vinden. De uitgever stuurde met name aan op een prikkelend boek, waarin het de uitdaging was om alles supersimpel te houden. Ik heb af en toe gedacht: nu maak ik het wel erg makkelijk. Maar elke keer dat ik op LinkedIn of Twitter een simpele, bijna platte quote uit mijn boek postte, leverde me dat heel veel positieve reacties op. Blijkbaar is het echt zo simpel, of beter gezegd: blijkbaar helpt het om het simpel te houden. Wat in elk geval niet helpt is het ingewikkeld te maken. We verheffen het leidinggeven bijna toch iets wetenschappelijks, inclusief ingewikkelde formulieren, POP’s en PAP’s, die mensen zowat dwingen om deel te nemen aan een door HR verzonnen toneelstukje. Er worden ingewikkelde competentieprofielen opgesteld met minstens acht competenties waar medewerkers aan moeten voldoen, of er wordt besloten dat de kernwaarden van de organisatie door de medewerkers moeten worden overgenomen. Nu geloof ik wel in het naar buiten toe uitdragen van kernwaarden, als je wilt laten zien hoe duurzaam of innovatief je organisatie is, maar ik zie geen meerwaarde in het hanteren van die kernwaarden bij het aansturen van medewerkers.

Ambitieus antwoord

Ik heb in de praktijk gezien waar dit zoal toe kan leiden. Ik kwam eens bij een bedrijf dat landbouwmachines maakte en waar de medewerkers nauwelijks werden aangestuurd. Geen bericht was goed bericht. Vanuit de cao en sectorale scholingsfondsen werd het voeren van ontwikkelingsgesprekken zwaar gestimuleerd. Plots moesten de managers en medewerkers dus POP-gesprekken gaan voeren, terwijl ze nooit eerder over hun functioneren hadden gepraat. Of de office manager die bij een vraag over haar toekomst maar roept dat ze accountmanager wil worden, omdat ze denkt dat haar baas, die eigenlijk helemaal niet wil weten waar zij over drie jaar staat, een ambitieus antwoord wil horen. Door dat soort systemen kunnen er hele surrealistische gesprekken ontstaan, waarin managers en medewerkers echt een toneelstukje opvoeren.’

In zijn boek gaat Grootens consequent uit van wat een gesprekssetting genoemd kan worden. Het gesprek tussen manager en medewerker is waar het bij Grootens gebeurt? ‘Dat klopt, het uitgangspunt is de individuele aanpak, met als doel een open, volwassen relatie met je medewerkers op te bouwen, waarbij je in normale mensentaal hun prestaties en gedrag bespreekt. Leidinggeven is simpel: je stelt doelen, en als je merkt dat die doelen niet gehaald gaan worden, probeer je in een gesprek met de verantwoordelijke de oorzaak te achterhalen. Uit ervaring weet ik inmiddels dat in negentig procent van de gevallen motivatieproblemen de oorzaak zijn.’

Een belangrijk instrument in een gesprek om prestatiebelemmerende hindernissen weg te nemen wordt door Grootens het waar-wringt-de-schoen-gesprek-genoemd. ‘De kunst is om in deze gesprekken toe te werken naar een punt waar je de medewerker wilt hebben, namelijk het punt dat hij gaat nadenken over zijn eigen gedrag, en dan de zogenoemde kraakvraag te stellen, die het inzicht in het eigen gedrag vergroot. Op die manier kun je tot de kern komen: waar zit nou werkelijk het prestatieprobleem. Wees echt geïnteresseerd, nieuwsgierig: wat zorgt er nou echt voor dat mijn medewerker de helft van de tijd zijn afspraken niet nakomt?’

Teams

Wat het stellen van groepsdoelen betreft is Grootens enigszins sceptisch: ‘Als je met echt autonome teams wilt gaan werken, zullen de medewerkers onderling vrijwel over dezelfde skills moeten beschikken als een leidinggevende. Er moet helder gecommuniceerd worden over doelen, de taken moeten worden verdeeld, men zal elkaar moeten aanspreken als er zaken niet gaan zoals afgesproken, er moeten consequenties worden doorgevoerd. Als ik zie hoe menig manager, die er dus bewust voor gekozen heeft om die taken op zich te nemen, hier al mee worstelt, vind ik het bijna naïef om te denken dat het team als collectief – zonder manager – deze managementtaken wel even op zich kan nemen. Ik denk dat er vaak sprake is van overschatting van wat de gemiddelde werknemer of teamlid op het vlak van (onderlinge) aansturing zou willen en kunnen. Bovendien moet de manager al bijna een trainer zijn om zelfsturing met alles wat daarbij hoort los te krijgen uit zijn team. Het vraagt nogal wat. Ik ben dus sceptisch over de haalbaarheid van zelfsturende of autonome teams. Het doorbreken van rolpatronen maakt het ingewikkeld. Binnen het team heeft iedereen zijn vertrouwde rol, het is juist fijn dat iedereen weet dat juist de manager degene is die binnen het team de doelen stelt. Binnen een autonoom team valt die vanzelfsprekendheid weg.’

Bricks en Bytes

Een ander in het oog springend kenmerk van Het recht op een baas is de traditionele sfeer die het boek ademt. Het lijkt toegespitst op de slaafse medewerker die elke dag naar kantoor gaat, waar hij te maken heeft met een autoritaire baas, die hij pas ziet op het moment dat er iets te klagen valt. Is dat niet een te ouderwets beeld? ‘Ik beschrijf inderdaad een vrij klassieke situatie. Maar waar het om gaat is dat de manager op een professionele manier omgaat met het presteren van zijn medewerkers, of die nu aan de lopende band staan of in het kader van het nieuwe werken een keer per week op kantoor verschijnen. Die vaardigheid van de manager is in beide situaties even belangrijk. Ook bij het nieuwe werken is de basis dat je op een volwassen manier met de prestaties van je werknemers omgaat. We hebben het volop over Bricks, Bytes en Behaviour, maar als ik naar implementatie van het nieuwe werken kijk, zie ik dat er vooral veel aandacht en geld wordt besteed aan de Bricks en de Bytes, dus de inrichting van de thuiswerkplek en de gadgets en IT-voorzieningen, maar dat de aandacht voor Behaviour, het managen van de nieuw ontstane arbeidsrelatie, achterblijft. Ik lees geregeld over nieuwe werkinitiatieven die juist gesneuveld zijn omdat men er op managementgebied nog niet aan toe was. Wat die slaafsheid betreft, dat is een beetje aangezet natuurlijk, het past bij de invalshoek van dit boek. Leiders hebben als eerste verantwoordelijkheid om problemen op te lossen, ook eventuele problemen binnen de arbeidsrelatie. Maar natuurlijk heeft de medewerker ook verantwoordelijkheid als het niet loopt, als hij gedoe heeft met collega’s. Het is natuurlijk niet erg volwassen om te blijven wachten tot je baas het voor je oplost.’

Patronen en incidenten

Over het aansturen van medewerkers zijn ‘ontelbaar veel’ boeken geschreven, aldus Grootens. Wat heeft zijn boek daar aan toe te voegen? ‘Ik moet bekennen dat er op zich niet heel veel nieuws in het boek staat. Ik stel dat de meeste managers ooit wel hebben geleerd hoe het zou moeten, maar er om een of andere reden niet in slagen dit in de praktijk te brengen. Ze zijn vergeten dat ze het weten. Toch denk ik dat mijn boek op twee vlakken wel degelijk iets toevoegt. Ten eerste beschrijf ik een aanpak die ervoor zorgt dat je met medewerkers in gesprek gaat als de prestaties uitblijven, maar dat je dat wel in normale mensentaal doet. Terug naar de basis; dat is misschien niet origineel maar wel effectief. Het tweede aspect durf wil wel vernieuwend te noemen, ik ben het althans nog nergens tegengekomen, en dat is de expliciete aandacht voor het richten op prestatiepatronen. Als manager dien je iemand aan te spreken op incidenten die je ook zou moeten aangrijpen om patronen bloot te leggen. Als de manager dat patroon kan teruggeven aan de medewerker, maak je het voor hem inzichtelijk. Voor een incident is altijd wel een verklaring te geven, maar een excuus verzinnen om een patroon te verklaren, is al heel wat moeilijker. Pas als je het patroon snapt, kan de manager gericht de problemen oplossen die de prestaties van de medewerker in de weg staan. Dit vraagt er wel om dat managers moet gaan loggen. Geen enkele manager kan alle details omtrent het gedrag en de prestaties van zijn medewerkers onthouden. Outputcijfers zijn vaak nog wel uit een of ander ERP-systeem te trekken, zeker in productie- of administratieve omgevingen. Maar hoe mensen zich gedragen, zul je zelf moeten registeren. Hier bestaat nog enige weerstand tegen, mensen vinden het wellicht toch raar om dat bij te gaan houden. Dat is ook logisch, omdat het nu vrijwel alleen gebeurt als er een situatie ontstaat waarin er een dossier tegen de medewerker moet worden aangelegd. Maar het lijkt me helemaal niet gek en evenwichtiger om ook een dossier op te bouwen van goed gedrag.’

Dit interview van Erik de Vries met Ward Grootens is eerder verschenen op Managementboek.nl. Zijn boek kunt u hier bestellen.