De opkomst van de chaorde en management als corvee. Hoe worden we een slimme organisatie?

Vrijdag 8 november was ik met een aantal ZiPconomy-collega’s te gast bij het seminar ‘De slimme organisatie’. Vraag: als er zo veel slimme en creatieve mensen zijn, hoe kan het dan dat organisaties nog altijd zuchten onder het juk van targets, politiek en rompslomp?

Kenniswerkers zijn soms de helft van hun tijd bezit met niet-productieve taken. Hoe kunnen we die creativiteit en slimheid bevrijden? Hoe bevechten we de ‘chaorde’? Hoe worden we een slimme organisatie?

Drie ‘succesfactoren’

Een goede vraag in een wereld die volgens blok-aan-elkaar-knoper Menno Lanting voor organisaties “dramatisch complexer” is geworden. De aanwezige organisaties – variërend van eerbiedwaardig met een lange historie, zoals het WNF, tot hippe nieuwkomers zoals Spotify – lieten tijdens het seminar zien hoe zij erop inspelen. Conclusie aan het einde van de dag: om te veranderen lijken er drie ‘succesfactoren’ te zijn.

• Er zijn individuen die er hard aan sleuren. Zoals de ‘Chief Listening Officer’ bij UMC Radboud of de ArboNed-directeur die managementlagen wegsnijdt met de subtiliteit van een slager.
• Het bedrijf opereert binnen een totaal nieuw concept in een moordende concurrentie. Zoals Spotify, waarvan het begrijpelijk is dat ze vier strategiebijstellingsmomenten per jaar nodig hebben, in plaats van één.
• Er is sprake van een ‘trigger’. Zoals een wereldwijde actie met voldoende opzwepend vermogen om van de medewerkers binnen enkele dagen allemaal actieve Yammer-gebruikers te maken, zoals Earth Hour van het WNF.

Van scratch af aan

De meeste organisaties hebben echter niet de luxe van deze omstandigheden. En hoewel het Libor-schandaal bij de Rabo- of welke andere bank ook vermoedelijk een stuk eerder was ontdekt als de medewerkers daar – net als bij Spotify – hun ‘targets & objectives’ open en bloot met elkaar hadden moeten delen via de interne netwerken, zal de transitie naar nieuwe vormen van organisatie – slimmer of anderszins – bij bestaande organisaties nog wel wat tijd in beslag nemen. We zijn nu eenmaal verslaafd aan regels en structuren en veranderen gaat moeizaam. Een compleet nieuwe organisatie kan van scratch af aan beginnen, maar voor de overige geldt: de onzichtbare machts- en invloedsstromen werken tegen. Het Nieuwe Werken? Prima, maar de board heeft nog steeds een eigen lift die zonder tussenstops naar de executive floor gaat met een plush tapijt en een imponerende board room.

We zijn steeds beter in staat om ons eigen werk in te richten, zei Menno Lanting, maar daar staat tegenover dat er óók steeds meer behoefte is aan ‘leiding’ – iets dat nog niet alle managers meester zijn, maar waarvan het ook maar de vraag is of dat bij één persoon moet liggen. De meest aansprekende voorbeelden waren de relatief nieuwe organisaties, van meet af aan gebaseerd op zelfsturing, zoals de ‘Autonomous Squads’ (?) van Spotify of de zelfvoorzienende teams van Finext, die in onderling overleg hun eigen salarissen vaststellen. Met niemand in de formele rol van manager, tenzij er hoog bezoek komt – dan vist degene met het managemencorvee even een stropdas uit de la. Het interessante: bij deze voorbeelden bleek een bescheiden, want faciliterende rol, weggelegd voor technologie.

Technologie maakt verandering mogelijk, maar veroorzaakt het niet. Alle digitale grappen en grollen kunnen niet verhullen dat de beste prestaties worden geleverd als mensen samenwerken, gezamenlijk doelen bepalen en daarbinnen de rol kunnen vinden die het beste bij hen past.