"Exploring the future of work & the freelance economy"
SLUIT MENU
menu
trending
Richard Van der Lee 7 november 2013
6 reacties

Nieuwe organisatiestructuren vragen om WIJdenken in plaats van EGOdenken

Bevlogen oproep van Richard van der Lee om af te stappen van het hokjesdenken en van het denken aan enkel het eigen gewin en het ego.

De bladeren vallen van de bomen! Het is herfst en de winter komt er aan. Gladde wegen en slecht zicht zijn het gevolg. Of je nu bestuurder bent van een ‘heilige koe’ of van een organisatie, in alle gevallen heb je in deze jaargetijden te maken met invloeden van buitenaf waar je zelf geen controle op hebt. Dit zorgt met regelmaat van de klok voor problemen met als eindresultaat onnodige ‘schade’

Samenspel tussen focus, vaardigheden en talent

Neem bijvoorbeeld de bestuurder van de ‘heilige koe’. Zij of hij heeft in de herfst en zeker in de winter alle talenten nodig om de auto goed te blijven besturen. Instrumenten om controle te houden, winterbanden en allerlei technische snufjes met output op het dashboard zijn leuk, handig en nuttig maar niet meer dan dat. Het gaat uiteindelijk om het samenspel tussen focus, vaardigheden en het aanwezige persoonlijke talent om de auto te besturen. De combinatie van dit samenspel en de ondersteunende instrumenten is noodzakelijk om veilig de eindbestemming te bereiken.De automatische piloot toepassen kan dus niet! Het is een ‘must’ tussentijds te kunnen inspelen op de veranderende omstandigheden, flexibel te denken en te doen en vooral om een reële inschatting te kunnen en durven maken van het bereiken van de eindbestemming en de hiervoor benodigde tijd. Soms is het daarom beter om niet van huis te gaan, langzamer te gaan rijden in plaats van de jakkeren, tussentijds te stoppen of zelfs van de routeplanner af te wijken. Dit alles druist wel in tegen de gangbare mindset van het ‘heilige moeten’ in deze gejaagde maatschappij, maar het voorkomt onnodige blikschade of nog erger.

Niet realistische doelen

In organisaties is het eigenlijk hetzelfde. Verschil is dat het hier al lange tijd winters en ijskoud is met als gevolg doorlopend glad ijs en slecht zicht voor alle betrokkenen. Bestuurders hebben echter vaak een uitgestippelde route met doel voor ogen maar even te vaak blijkt dat dit niet realistisch is. Dit heeft niets te maken met ‘niet-visionair’ zijn of andere trendy woorden te maken en alles met het ‘niet willen en durven’ luisteren naar de mensen met de aanwezige kennis en talenten binnen alle lagen van organisaties. Hierbij zorgen zaken als het economisch tij en ‘onbetrouwbare’ overheden maar ook sociale, technische en culturele ontwikkelingen ook nog eens voor onverwachte en ongewenste invloed op de te volgen route. Hierna zijn te vaak de negatieve gevolgen voor de mens binnen en buiten organisaties niet meer te overzien zijn, wat gepaard gaat met een enorme verspilling van menselijk potentieel.

Vertrouwen in talent

Bestuurders dienen zich er dus op in te stellen dat de geplande ‘route’, die tot in den treuren in allerlei dikdoenerige documenten staat beschreven, regelmatig dient te worden verlaten om het einddoel te bereiken. Kortom, niet alles is beheersbaar en past binnen het command & control gedachtegoed. Een verandering van mindset is nodig en dan specifiek op het onderdeel “dat het niet uitmaakt of er wordt afgeweken van de route of niet!” In beide gevallen ligt namelijk de basis voor het bereiken van het einddoel bij het vertrouwen hebben in het samenspel van het aanwezige talent en de vaardigheden van mensen en dus ook de diversiteit hiervan en niet anders. En ook hier zijn stuurinstrumenten ondersteunend en niet leidend. En het einddoel? Niet meer en niet minder dan het doorlopend tevreden stellen van de klanten en hiermee waarde creëren. Waarde voor klanten, werknemers, organisaties en natuurlijk de samenleving. Dit uitgaande van het Wij-denken in plaats van ego-denken, waarbij het laatste door een groot aantal bestuurders tot kunstvorm is verheven.

Stap af van denken in vaste structuren

Bestuurders, wees dus flexibel als het nodig is, speel in op omstandigheden, focus en maak vooral gebruik van alle talenten die aanwezig zijn binnen organisaties. Luister naar de mensen die ervaring hebben in de reële wereld voor het vaststellen van doelen, ga niet enkel uit van allerlei instrumenten met lijsten van cijfermatige en andere output en bevorder innovatief denken in plaats van te blijven hangen in de oude en destructieve denkwijzen. Doorbreek het hokjesdenken op basis van vaste structuren en functies en stap af van het denken aan enkel het eigen gewin en het ego. Alleen door het eerdere genoemde samenspel en een dienende leiderschapsstijl is het einddoel te bereiken met een optimaal resultaat voor alle betrokkenen als onontkoombaar gevolg!

Over de auteur

Over Richard Van der Lee
Richard van der Lee is founder van coöperatie en inspiratieplatform InVerbinding en oprichter van Visie op Talent Organisatieadvies en uitgeverij en auteursplatform De Alfabetboeken. Als CommunityBuilder en ContentMaker inspireert hij mensen en organisaties om dromen te realiseren met als uitgangspunt ‘Verandering begint met delen’.  Voor ZiPconomy schrijft hij artikelen over organisatievernieuwing en vloeibaar organiseren. Lees op Linkedin meer over Richard. Bekijk alle berichten van Richard Van der Lee

6 reacties op dit bericht

  1. Uiteraard kunnen metaforen situaties mooi verbeelden. In het voornoemde artikel, waarbij de turbulente economische situatie wordt vergeleken met een glibberige autorit in de herfst c.q. winter, wordt de waarheid wel enigszins geweld aangedaan. Het oude denken – waarbij de economie zich in een golfbeweging manifesteerde en waarbij traditionele wetten golden en bedrijven zich konden vertrouwden op de kracht van het eigen rotsvaste businessmodel – is niet meer.

    Voor bestuurders, directeuren en managers betekent het al jaren dat men naarstig op zoek is naar nieuwe wegen om het rendement op peil te houden. In sneltreinvaart met nieuwe businessmodellen soms zelfs bewust de eigen handel kannibaliserend. Het kan én moet in veel gevallen anders. Een tijd waarin marketing en productontwikkeling op één lijn gesteld worden en waarin ‘ideating’ hot is. Bedrijven met de beste ideeën en de meest vooruitstrevende service doen het goed. Zij creëren oplossingen voor nieuwe of bestaande problemen, testen dit in de context en leren de klant en het probleem daardoor te begrijpen. Dit iteratief gedrag vraag een ongelofelijke flexibiliteit en aanpassingsvermogen van organisaties en specifiek van managers en medewerkers. Het valt daarbij niet mee om met enige regelmaat de veilige referentiekaders kwijt te raken. Het werk blijven doen zoals ‘gisteren’ biedt soms het enige houvast.

    De kern van mijn betoog is dat men zich in bedrijven vaak wel bewust is dat het anders moet. De snelheid waarmee zaken veranderen is echter enorm en dus is er geen tijd om bij de pakken neer te zitten, of zoals je wilt gas terug te nemen. Het gevolg is een voortdurende verandergolf die een beroep doet op de inventiviteit en creativiteit van medewerkers. En ja, dat levert in veel gevallen extra druk op. Dienend leiderschap is daarbij vanzelfsprekend de basis om de club mee te krijgen. Vanuit een ‘bestuurders point of view’ zijn het de talenten die piketpaaltjes slaan en de rest de goede richting op laten bewegen. Helaas wordt in die veranderbeweging door sommige individuen maar al te vaak tegengas gegeven om verkeerde of persoonlijke redenen. Een mens verandert nu eenmaal niet graag en zeker niet iets wat misschien al jarenlang goed heeft gewerkt.

    Mijn visie is dat medewerkers die zich op persoonlijk vlak ontwikkelen beter om kunnen gaan met veranderingen. Hiermee komen de eventuele talenten in je boven en verbeter je jouw eigen arbeidspotentie. Uiteraard zal je als bedrijf daarbij moeten faciliteren. Bij veranderingen ga je dan veel sneller van onbewust gedrag via begrip en geloof gaat naar commitment. De manager of bestuurder hoeft zich dan alleen nog bezig te houden met de laatste stappen in veranderend gedrag, waardoor je als onderneming wendbaar wordt op de woelige baren. Hierin ligt dus niet alleen een taak voor de bestuurder maar ook en vooral voor de medewerker!

    • Hoi John,

      Bedankt voor jouw reactie en leuk je hier weer te ontmoeten. Los van het gegeven dat iedereen ontwikkelingen en werkelijkheid met de ‘eigen bril’ bekijkt denk ik overigens niet dat onze visie op diverse gebieden heel erg uiteen loopt.

      Wat mij echter wel opvalt in jouw betoog is de laatste zin, waarin feitelijk wordt aangegeven dat de noodzaak van persoonlijke ontwikkeling in relatie tot verandering, ‘vooral’ een taak is voor de medewerkers. Vreemd als je dit relateert aan dienend leiderschap, wat door jou eerder in het betoog wordt genoemd, en daarnaast het gegeven dat voorbeeldgedrag vaak in één adem wordt genoemd met de betreffende leiderschapsstijl/mindset (waarbij dit overigens niet functiegebonden/hiërarchisch gepositioneerd hoeft te zijn!). Ik ben dan ook benieuwd naar jouw ‘kijk’ op dit gebied oftewel zou je in deze van ‘bestuurders’ niet iets meer mogen verwachten?

      Gr Richard

      • HalloRichard,
        Hierin is de zin ‘Uiteraard zal je als bedrijf daarbij moeten faciliteren’ van cruciaal belang. Zonder wil is het trekken aan een dood paard. Veel ‘ouderen’ onder ons zien het ooit in het verleden geleerde als een maatstaf voor het huidige functioneringsniveau, terwijl soms het werk en denkniveau al ver onder het opleidingsniveau is gezakt. Dus ergo: maak leren en ontwikkelen een onderdeel van het functioneren en beoordeel medewerkers daarop.
        Gr. John

  2. Hallo Richard,

    Leuk weer eens wat van je te horen en te lezen. Ik ben het in grote lijnen eens met je betoog en plaats graag de volgende aanvulling:

    Wanneer organisaties en bedrijven in de problemen komen, is de eerste reflex van het management om te achterhalen wat ze kunnen controleren en beheersen. Dat is misschien wel te begrijpen, maar niet te rechtvaardigen. Juist in turbulente tijden hebben organisaties behoefte aan ondernemerschap en innovatie, om te midden van vervagende zekerheden nieuwe paden te kunnen betreden. En mensen zijn altijd geneigd om minder verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk, wanneer ze de vrijheid missen om daar zelf vorm aan te kunnen geven. Managers zouden daarom meer ruimte moeten bieden aan de resultaatgerichte personal branding van hun medewerkers, zodat er meer bereidheid ontstaat tot het nemen van de noodzakelijke risico’s die inherent zijn groei en ontwikkeling.

    Hartelijke groet,

    Cees



Je bent misschien ook geïnteresseerd in