Willen is kunnen. En kunnen kan je leren.

Kennismanagement: het managen van de factor kennis in organisaties en bedrijven. Een ‘gereedschap’ dat van evident belang is in een tijd van innoveren en veranderen.

In algemene zin hoor en lees vaak ik dat ondernemers en managers hier niet zo de waarde van inzien. “Hoezo (meer) mensen opleiden? Ik heb meer aan een goede regeling om makkelijker van mensen af te komen. We hebben immers te maken met een krimpende markt en prijserosie waarbij meer moet worden gedaan door minder mensen”. Impulsief gedrag vertaalt zich in tijden van recessie in korte termijn denken. Zo trekken bedrijven liever nieuwe kundige werknemers aan met weinig bedrijfservaring dan de eigen ervaren medewerkers bij- of om te scholen. Door te korten op opleidingsbudgetten bijvoorbeeld.

Kennis komt te voet en vertrekt te paard. Juist als het slechter gaat, is er tijd om ‘achterstallig onderhoud’ aan mensen te doen. Helaas zien we dat door het grote aanbod op de arbeidsmarkt het initiatief van scholing steeds meer verschuift naar de medewerkers zelf. Om te voorkomen dat bij mogelijk ontslag of reorganisatie hun ‘marktwaarde’ te laag is, sleutelen medewerkers met potentie vaak aan het eigen kennisniveau.

Opleiding in innovatie

In bedrijven wordt bij opleiden en scholing vooral gedacht aan en gefocust op bestaande (productie)processen. In veel branches is het daarentegen opleiding en scholing in innovatie dat ertoe doet. Als ondernemer denk je dan al gauw aan nieuwe methodes om je producten te fabriceren. Natuurlijk spelen middelen een grote rol in een productiebedrijf. Hoe sneller, slimmer en efficiënter des te beter.

Echter niet het middel, maar juist de inzet maakt meestal het verschil. Het vernieuwend positioneren creëert kansen, marge en winst. Hiermee blijf je als bedrijf weg uit ‘de economische zone des doods’ of de ‘Red Ocean’, zoals de INSEAD professoren Chan Kim en Renée Mauborgne het noemen. Want in die oceaan is het eten of gegeten worden is. Juist het kijken naar en leren van andere industrieën én natuurlijk de doelgroep(en) verschaft ons waardevolle inzichten met de bijbehorende mogelijkheden tot het creëren van klantwaarde.

Verkenning en uitdieping van die inzichten vereist oriëntatie, kennis en studie. Het kost tijd, moeite en inspanning. Leuk? Met een vaak al overvolle agenda? Niet altijd, maar absoluut zinvol. Scholing hoeft niet hoogdravend te zijn. Kennis vergaren kan door informeel ervaringen te delen of door klassikaal te leren en alles wat daar tussenin zit. Het is wel van groot belang om het individueel geleerde te delen met elkaar. Dat geldt in alle lagen van de organisatie. Of het nu gaat om een productiemedewerker of een lid van het MT. Het distribueren en kanaliseren van kennis in bedrijven is meestal geen gemeengoed. Wie zijn de belangrijkste kennisdragers en hoe zorgen zij dat hun kennis met anderen wordt gedeeld? In ieder geval niet door het op te schrijven, maar door met die ander te communiceren en samen te werken.

Want de eigenlijke kennis ligt niet bij het management maar vooral bij de professionals en specialisten op de werkvloer.

Bottom-up kennis

Uit onderzoek blijkt dat organisaties veel beter vernieuwen als de kennis vooral bottom-up bij de managers binnenkomt in plaats van top-down. Bij veel bedrijven heerst het onvermogen om de relevante kennis bij de top te krijgen. Dit komt doordat veel organisaties nog steeds top-down bestuurd worden. Het idee heerst dat het management alles weet en ziet. Met de vastgestelde ‘objectives’ worden de medewerkers gecontroleerd op de gewenste output.

Deze machtscultuur roept een defensieve houding op als vernieuwende ideeën niet voor rekening van de manager zijn, door de angst voor het loslaten maar ook door zelfgenoegzaamheid als onderdeel van een leiderschapsstijl. Kennis is immers ook macht. Daarnaast is silogedrag er de oorzaak van dat veel kennis beperkt blijft tot enkele personen of in het gunstigste geval tot een afdeling.

Structuur

Structuur geven aan de overdracht van kennis zet ideeën om in kansen en geeft vaart aan de ontwikkeling van de organisatie. Het is bijna een voorwaarde geworden in de ‘nieuwe realiteit’ waarin oude economische wetten niet meer werken. Ik zie soms bedrijven er zelfs een kamer voor ingericht hebben. In een inspirerende ruimte met ‘Fatboys’ en kleurrijk beschilderde muren wordt op vaste basis geleerd van elkaars ervaringen en gediscussieerd over (mogelijke) ontwikkelingen. Dat dit vandaag de dag nog te weinig gebeurt, ligt volgens mij aan het eerder genoemde adagium: “IK zal wel denken en jij moet vooral doen”.

Leren is dus de organisatie verbeteren, alles in orde brengen voor een vliegende start als de economie weer aantrekt. En dat doet die altijd. Tegen die tijd zijn er altijd ondernemers die jammeren dat ze geen goede mensen kunnen krijgen of te weinig kennis in huis hebben. Ja, en als je als bedrijf niet meer ‘marktrelevant’ bent, kan een oplevende economie je ook niet meer helpen. Het is de houding die de mate van succes bepaalt. In het ene geval zie je steeds meer mogelijkheden en in het andere geval juist niet. Het ‘kunnen’ is te leren als je het maar wilt. Dit gegeven beïnvloed in grote mate dat de een het redt, en de andere niet.

John Vlasveld MBA

John Vlasveld heeft in zijn loopbaan in de grafische industrie als entrepreneur, adviseur en directeur veel praktische kennis opgedaan. Hij heeft ‘met zijn voeten in de kei gestaan’ en heeft daardoor een heldere kijk op kwaliteitsmanagementsystemen, samenwerkingsvormen, prestatiemanagement, Informatiemanagement en Verandermanagement. Hij heeft daar diverse artikelen over geschreven waaronder zijn dissertation  “Ontwerp van een nieuw businessmodel voor digitale samenwerking”. 

LinkedIn John Vlasveld MBA / twitter @Johntweet58