Hybride organiseren: De mix tussen zelf doen en uitbesteden.

Dit is deel 1 in een reeks van 4 artikelen over hybride organiseren. Hybride organiseren is bijvoorbeeld geschikt voor het organiseren van een vast-flexschil en het opzetten van communities. Hybride organiseren is een kruising tussen zelf doen en uitbesteden, het is én schaalbaar én flexibel. In dit eerste deel de vraag: waarom we steeds meer gaan hybridiseren?

Het oude denken werkt niet meer

In de VS wordt per jaar 1200 miljard dollar (ongeveer onze totale pensioenpot) uitgegeven aan producten die ze niet nodig hebben. We maken met een zeer efficiënte machine producten die we vervolgens weggooien of in de kast zetten! Er zijn kasten vol geschreven met boeken op het gebied van verandermanagement, vaak met het zelfde patroon: maak eerst een SWOT analyse, maak daarna een strategisch plan, ga vervolgens de structuur aanpassen en ga daarna organisa­tie, middelen en mensen veranderen. Maar ondanks alle investeringen in (vaak gehypte) managementconcepten schieten we daar weinig mee op. In de vakliteratuur noemen we dat actieve inertie: actieve onbeweeglijkheid, een enorme verspilling van energie.

We doen van alles maar worden er nauwelijks beter van. We worden er nauwelijks productiever, welvarender en gelukkiger van. Dit komt omdat we traditioneel denken en het werk van kenniswerkers met de verkeerde organisatievormen organiseren. Bestaande managementliteratuur stelt bijna nooit ‘de markt­transactie’ of ‘het bedrijf’ als eenheid van analyse of ontwerp ter discussie stelt. Hybride organiseren doet dit wel. Het neemt niet de markt óf het bedrijf als eenheid van denken bij de organisatie van ons werk, maar organiserend vermogen.

Van fysiek naar digitaal

We leven in een tijd waarin fysieke productie (en consumptie) steeds meer wordt vervangen door digitale productie en consumptie. We leven in een tijd waar informatie en kennis de belangrijkste productiefactoren zijn geworden. Maar de meeste vormen, waarmee we ons werk organiseren, stammen nog uit het begin van de 20^e eeuw. Organisaties in het kennisintensieve domein hebben een toenemende behoefte slimmer samen te werken, niet alleen intern, maar vooral met de omgeving. Deze omgeving bestaat niet alleen uit klanten, concurrenten en leveranciers, maar ook bijvoorbeeld uit: talenten, opleiders, uitzendbureaus, portfoliowerkers en belangenorganisaties. De noodzaak om slim samen te werken wordt alsmaar groter omdat we door vergrijzing en stijgende zorgkosten, productiever moeten worden om onze welvaart betaalbaar te houden.

Relatie tussen welvaart en productiviteit

Sinds halverwege 19^e eeuw is er een directe relatie geweest tussen productiviteitsgroei en welvaartsgroei. Elke 30 jaar is de productiviteit en daarmee de welvaart, ongeveer verdubbeld. Maar de productiviteit van vooral kenniswerkers stijgt nauwelijks, ondanks de hoge investeringen in ICT en allerlei managementconcepten zoals Het Nieuwe Werken.

De belangrijkste en structurele weg uit de crisis is het verbeteren van de productiviteit van kenniswerkers. De belangrijkste innovatie voor de 21^e eeuw is geen technische innovatie, maar de productie van surplustijd. Als je als kenniswerker twee keer zo productief wordt, dan ben je om 12.30 uur klaar, terwijl je nog steeds evenveel verdient en maakt. De middag heb je dan beschikbaar om bijvoorbeeld taken uit te voeren die de overheid steeds vaker terugbrengt naar de burger (participatiesamenleving). Hierdoor kan de belastingdruk ook omlaag en worden we concurrerender. Om productiever te worden moeten we niet méér investeren in ICT en gehypte managementconcepten, maar in fundamenteel anders denken en in fundamenteel andere organisatievormen.

Verkeerde middel

Sinds de komst van de personal computer is de productiviteit van de kenniswerker volgens de CBS cijfers nauwelijks toegenomen. Dit komt vooral omdat het werk van de kenniswerker met het verkeerde middel, meestal een bedrijf, georganiseerd wordt. Een landbouwer wordt ook niet productiever in een fabriek, evenals een fabrieksarbeider niet productiever wordt op een boerderij. Werk en werkorganisatie moeten bij elkaar passen en doen dat al lang niet meer. Beter is het werk van kenniswerkers te organiseren met netwerkorganisaties of communities die aangesloten zijn op gedeelde informatienetwerken en een algemene datanutsvoorziening. We zullen hybride organisatievormen ontwikkelen waarmee we tijd-, plaats en bedrijfsonafhankelijk kunnen samenwerken. Daarvoor moeten we de eenheid van analyse en ontwerp, bij de organisatie en automatisering van ons werk, aanpassen.

Nu is de eenheid van denken vaak het bedrijf (zelf doen), of de markt (uitbesteden). Je organiseert en automatiseert een bedrijf. Voor fysieke productie en consumptie is dat prima, voor het verwerken van informatie is het minder geschikt. Voor horizontaal organiseren, slim communiceren en kennis delen hebben we andere organisatievormen nodig. Op dit moment doe ik dan ook een promotieonderzoek naar deze nieuwe (hybride) organisatievormen die beter passen in de context van de 21^e eeuw. Deze nieuwe vormen zullen kenniswerkers veel productiever, flexibeler en innovatiever maken.

We weten het al sinds 1993

We zijn steeds meer kenniswerk gaan doen, maar dat zien we bijvoorbeeld niet terug in de jaarrekeningen van bedrijven of het investeringsbeleid van banken en overheden. Peter Drucker beschrijft het al in 1993 in zijn boek de ‘Post-kapitalistische maatschappij’: ‘It is time to develop a model that supports the growth of productivity of knowledge workers’.

Kenniskapitaal is in onze huidige Westerse economie belangrijker geworden dan financieel kapitaal. Geld zelf creëert geen welvaart, geen innovatie en verbetert de productiviteit niet. Kennis wel, kennis produceert ideeën, innovaties en efficiencyverbeteringen. Niet langer is financieel kapitaal de belangrijkste productiefactor, maar kennis en informatie. En kenniswerkers hebben geen fysieke belemmeringen en hoeven dus niet bij een bedrijf met muren eromheen te werken. Ze kunnen hun diensten aanbieden en slim samenwerken via transparante netwerken.

Al sinds het verschijnen van het artikel van Peter Drucker in de California Management Review (Drucker 1999), vraag ik me af hoe het komt dat het ons, ondanks forse investeringen in ICT en allerlei HR- en managementconcepten, niet lukt om voor kenniswerkers, een vergelijkbare productiviteitsgroei te realiseren als we gedaan hebben met landbouwers en fabrieksarbeiders. Peter Drucker hierover op pagina 79 van het artikel:

‘The most important, and indeed the truly unique, contribution of management in the 20th century was the fifty-fold increase in the productivity of the manual worker in manufacturing. The most important contribution management needs to make in the 21st century is similarly to increase the productivity of knowledge work and knowledge workers. The most valuable assets of a 20th-century company was its production equipment. The most valuable asset of a 21st-century institution (whether business or non business) will be its knowledge workers and their productivity.’

Een stukje verder ‘schrijft’ hij op pagina 94:

’…These questions go far beyond the scope of this article. However, it is certain that the key questions of the knowledge-worker’s productivity will, within a few decades, bring about fundamental changes in the very structure and nature of the economic system.’

Welvaart is onbetaalbaar, mits….

Wellicht dat Drucker met deze laatste opmerking ook de volgende vraag bedoelde: is de huidige productiviteitsontwikkeling wel voldoende om onze welvaart betaalbaar te houden? We weten dat er een directe relatie is tussen productiviteitsgroei en welvaartsgroei. Dus als de productiviteit onvoldoende groeit, zal ook onze welvaart onvoldoende groeien, of te duur worden.

Dat is precies wat we nu, anno 2014 zien. Onze welvaart is onbetaalbaar geworden, laat staan dat we hem kunnen verduurzamen. Onze productie per persoon stijgt nauwelijks terwijl de (zorg)kosten fors blijven stijgen. De vraag is hoe we dit structureel kunnen oplossen?

In mijn volgende artikel (volgende week) meer over het theoretisch ontwerp van hybride organiseren.