Wat organisaties kunnen leren van een kastanjeboom

Een boom als voorbeeld voor organisatieverandering? Jazeker! In een column in het blad Puur Natuur van Natuurmonumenten beschrijft Frans Buissink, journalist en natuurschilder, het fenomeen van de planning van slimme bomen. En daarbij heeft hij het onder andere over de kastanjeboom, die er in de winter onaantrekkelijk, kaal en levenloos uitziet.

Binnenin de boom is echter een onzichtbaar proces gaande, waarin de systemen worden geprogrammeerd voor de komende lente. Tere delen worden zodanig verpakt dat water, winter en dus ook sneeuw hier geen invloed op kunnen hebben en wanneer het lente is komen de frisse groene bladeren tevoorschijn. Het begin van een periode van bloei. En zoals de auteur beschrijft heeft de kastanjeboom verborgen in de bast een grote voorraad knoppen zitten (tere delen) die genoeg zijn voor wel drie lentes, want stel je eens voor het geval dat er in de vroege lente toch nog sprake is van vorst of een ijzelregen.

De ‘hersens’ van de organisatieboom hebben een verkeerd beeld

We hebben het al vaak genoeg gehad over de ijskoude crisis voor organisaties die nu langzaam maar zeker ten einde komt. Laten we daarom gewoon eens uitgaan van het gegeven dat het economisch lente gaat worden, ook wel de ‘nieuwe realiteit’ genoemd. Op dat moment is de vraag of de planning en systemen binnen organisaties hier op toegerust zijn. Het antwoord is voor veel organisaties ‘Nee’. Wanneer je namelijk het menselijke potentieel beschouwt als het ‘tere’ maar ook meest waardevolle deel voor huidige of toekomstige organisatiegroei of zelfs organisatieoverleving dan is de constatering dat het proces om dit tot bloei te laten komen (nog) niet afdoende is. Dit alles in tegenstelling tot wat bij kastanjebomen gebeurt.

In de ‘hersens’ van de organisatieboom viert namelijk het fenomeen van ‘korte termijn denken’ hoogtij. Het is vooral snijden en hakken door zogenaamde efficiencyslagen, die achteraf veelal verkeerd uitpakken, en daarnaast de foute aanname dat ondanks de command & control-cultuur medewerkers toch wel loyaal blijven. Voorgaande wordt met een hoog ‘schone-schijn-gehalte’ gestaafd de resultaten in de vorm van een laag cijfermatig ‘vrijwillig verloop’, wat echter wordt veroorzaakt door de traditionele gouden ketenen van de vaste baan en inkomen. Ook medewerkerstevredenheidsonderzoeken, die geregeld voorzien in gewenste antwoorden, dragen bij aan deze gedachtegang. Bij deze onderzoeken worden de uitkomsten voornamelijk gerelateerd aan het ‘nu’ terwijl het belangrijker is de verwachtingen ten aanzien van de nabije toekomst in kaart te brengen.

Twee vragen

Het is dus tijd eens iets anders te doen dan het gebruikelijke. Binnen organisaties is een schat aan verborgen en niet functie-gerelateerd talent aanwezig, wat de levensader is voor de bloeiende organisatie van de toekomst. Het is echter de vraag of dit bij het aanbreken van de economische lente nog wel zo blijft of dat een grootse exodus op gang komt. Kortom, het is belangrijk hier een beeld bij te krijgen met als doel, nu het nog kan, te zorgen voor veranderingen op het gebied van investeringen in het menselijke potentieel, leiderschapsstijl (van directief naar dienend) en organisatiecultuur en vooral structuur. Denk bij cultuur en structuur aan de transformatie van vierkant, hokkerig en stroperig naar vloeibaar, flexibel en klantgericht.

Ga daarom eens uit van de volgende twee vragen die gesteld kunnen worden aan een totale medewerkerspopulatie op basis van anonimiteit:

1)   Stel dat je nu of in de nabije toekomst bij een andere organisatie een vergelijkbare functie kan bekleden, zonder enig risico ten opzichte van de huidige arbeidsvoorwaarden. Ga je dit doen?

• Ja
• Nee

2)   Wanneer de eerste vraag met ‘ja’ wordt beantwoord: Wat is dan de reden om dit te doen (maak een keuze. Meerdere mogelijkheden aankruisen mag)?

• Het gebrek aan mogelijkheden om mijn talenten binnen en buiten de (huidige) functie of afdeling te benutten.
• Het feit dat de leidinggevende geen enkele aandacht heeft voor mij en mijn collega’s, behalve wanneer er fouten worden gemaakt.
• De afstand tussen het (top)management en de werkvloer en slecht leiderschap.
• De sfeer van wantrouwen binnen de organisatie.
• De stroperige regels, procedures en de grote hoeveelheid controles.
• De korte termijnvisie van het (top)management en het feit dat medewerkers niet worden betrokken door de top in de ivoren toren.
• Het gegeven dat eigen belang en eilandjesdenken belangrijker is dan gezamenlijk (duurzaam) belang en vooral het klantbelang.
• Het gevoel dat mensen slechts nummers zijn en het allemaal draait om geld en cijfermatige gegevens.
• Anders, namelijk…..

Kortom, een hoofdvraag en een eventuele vervolgvraag basis. Het resultaat zou nog wel eens verrassend kunnen zijn en een trigger om nu eens echt toekomstgericht aan de slag te gaan. Dit alles met de gedachte:

Verleden heb je, toekomst moet je maken. (Marc Andries)