Goed Opdrachtgeverschap en de Maslow behoefte piramide van zelfstandige professionals.

Het effectief gebruik maken van interim professionals staat en valt met Goed Opdrachtgeverschap. Vaak eenvoudige maatregelen die zorgen voor een evenwichtige verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Waarmee de effectiviteit van het inzetten van interim professionals fors verhoogt wordt. De term Goed Opdrachtgeverschap verder uitgediept.

Goed Opdrachtgeverschap. Even simpel als complex.  

Goed Opdrachtgeverschap. Een fatsoenlijke relatie tussen de inhurende organisatie en de interim professionals die tijdelijk actief zijn bij die organisatie. Met zo’n 500.000 professionals (het cijfer hangt erg af van welke definitie je hanteert) die dagelijks binnen een organisatie actief zijn, zonder daar ook op de loonlijst te staan, kan het nadenken daarover geen kwaad.

Drie jaar geleden stond Goed Opdrachtgeverschap voor het eerst op de agenda op een van onze ZiPconomy netwerkbijeenkomsten. Sindsdien zijn er op ons blog verschillende artikelen over verschenen, kwam het onderwerp vaker terug bij onze bijeenkomsten en ook elders is het thema opgepakt. Uit de wisselende reacties daarop blijkt wel dat het thema Goed Opdrachtgeverschap even simpel als complex is. Tijd voor verdieping.

Als onderdeel daarvan organiseerde ZiPconomy onlangs een Executive Dinner. Met een bont gezelschap (van een RvB-lid tot vrij gevochte zelfstandige; van een recruitment manager tot  een directeur van een ZZP belangenbehartiger; van een hoogleraar tot directeuren van MSP en VMS oplossingen; van bemiddelaars tot strategische flex-experts) filosofeerden we een avond over Goed Opdrachtgeverschap. Over wat Goed Opdrachtgeverschap nu precies is, en wat organisaties er mee kunnen.

Hoe ingewikkeld wil je het maken?

“Goed Opdrachtgeverschap is minder moeilijk dan ik dacht”, concludeerde een van de aanwezigen aan het einde van de avond. We kunnen er inderdaad heel ingewikkeld over doen. Maar in essentie is een interim professional een mens, iemand die een beetje fatsoenlijk behandeld en benaderd wil worden. Behandel je als opdrachtgever je contractant zoals je zelf behandeld wilt worden, en die term ‘goed’ is al voor een behoorlijk deel ingevuld. Fatsoen is te vertalen naar hoe je als organisatie omgaat  met basiszaken als tarief, betalingstermijn en contract.

Het zijn basiszaken die vooral te koppelen zijn aan efficiency van inhuurprocessen. Maar dat zegt nog niet zo veel over de effectiviteit van het inzetten van interim professionals. Interim professionals zijn professionals. En professionals zijn – zoals we allemaal weten als we in de spiegel kijken – ingewikkelde wezens. Heb je de basiszaken goed op orde, dan gaan ze lopen. Wil je dat ze harder lopen, dan is er meer nodig. Professionals gedijen in een omgeving waarin ze erkend en gewaardeerd worden. En zoals uit een van de onderzoeken (van Judith van Delft) uit de shortlist voor de ZiPconomy scriptieprijs van vorig jaar al bleek: het gaat daarbij vooral om het gedrag van de (lijn)manager. Het directe contact tussen deze inhurende manager en de interim professionals. Even voor de hand liggend als onderschat punt. Een inhuurproces dat oog heeft voor de soft skills en een (warme) onboarding procedure dragen ook zeker bij, net als helderheid over wat verwacht wordt (communicatie, opdrachtformulering).

Dit zijn zaken rond het (effectief) inzetten van interim professionals en Goed Opdrachtgeverschap die al wat ingewikkelder liggen dan de basisprocessen rond inhuur. Zeker als deze punten (die veel te maken hebben met leiderschap en cultuur) niet al in het DNA zitten van de organisatie. Daar snijdt het mes ook aan twee kanten. Aandacht voor deze aspecten van Goed Opdrachtgeverschap leidt ontegenzeggelijk ook tot beter Goed Werkgeverschap, en vice versa.

Stapelen we hier nog ‘behoefte-laag’ er boven op en we komen op de laag  ‘ontplooiing’, of wel het mooie woord zelfactualisatie. Bij de doorsnee zelfstandige interim professionals (hbo+ opleiding, 15 jaar ervaring in loon dienst en als interimmer begonnen rond zijn 40^ste) heeft die zelfactualisatie zich vertaald in de vrijheid en verantwoordelijkheid van het zelfstandig ondernemerschap. Wil je dergelijke interimmer daadwerkelijk in zijn/haar kracht zetten, en dus optimaal van zijn/haar kwaliteiten gebruik maken, dan moet er ook ruimte zijn voor dat (individueel) ondernemerschap. Denken in taken in plaats van in functies. Contract en beloning die vooral gericht zijn op output.

De Maslow piramide van Zelfstandige Professionals

Stapel je verschillende niveaus van behoeftes op elkaar en je komt al snel op de piramide van Maslow. Die is qua onderbouwing niet onomstreden maar geeft op zijn minst inspiratie om het bovenstaande schematisch neer te zetten. Met per laag hoe behoeftes zich uiten bij interim professionals en hoe organisaties daar in het kader van de invulling van Goed Opdrachtgeverschap op kunnen reageren.

Segmentatie ontbreekt

Zo uitgewerkt blijft Goed Opdrachtgeverschap in essentie, en op papier, tamelijk eenvoudig. Het vergt wel inzicht in drijfveren en behoefte van de interim professionals waarmee je werkt (of zou willen werken) plus daarop inspelend gedrag en beleid. Het concept van i-deals (individuele afspraken) sluit natuurlijk uitstekend aan bij de behoefte van de ervaren interim professionals die juist gekozen heeft voor het individueel ondernemerschap. Het vraagt, zeker bij organisaties met veel verschillende types externen, ook segmentatie. Segmentatie die natuurlijk vaak ook al toegepast wordt op medewerkers in vaste dienst.

Maar “tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren”. Eenvoudig of niet, het vraagt dus wel de nodige aandacht en actie. En dan komen nog als de hobbels en bezwaren. Te beginnen met ‘wie gaat hier eigenlijk over’. Passen individuele afspraken wel binnen de ook zo gewenste ‘grip op inhuur’. Of het feit dat vastleggen van kwaliteiten en resultaten van interim professionals in eigen HR-systemen (‘waardering’, ‘verbinding’) wel eens een indicatie kan zijn voor een verkapt dienstverband of op gespannen voet staat met aanbestedingsregels.

Wie echt gelooft dat al die mensen die niet op de payroll staan toch een wezenlijke onderdeel zijn van het human capital van de organisatie, weet dergelijk bezwaren – met een beetje lef en leiderschap – uit de weg te werken.

Wie geeft wie een kerstpakket?

Segmentering, in kaart brengen van behoeftes, een divers beleid. Het helpt om grip te krijgen op hoe de nieuwe (post-recessie) verhoudingen tussen organisaties en interim professionals liggen en hoe dat goed opdrachtgeverschap kan zorgen voor een hogere effectiviteit van het inzetten van de interim professionals.

Er ligt nog wel een adder onder het gras van deze benadering. Voor je het weet ben je een HR-beleid voor interim professionals aan het maken en beschouw je die interim professionals als medewerker. Dat was nu ook weer niet de bedoeling. Zeker niet van die interim professionals die zichzelf als ondernemer beschouwen.

Over een paar maanden breken de nodige organisaties zich weer het hoofd of interim professionals nu wel of niet een kerstpakket moeten krijgen. Dat is Goed Opdrachtgevershap, toch? Of moet dat nu juist niet andersom? Een leverancier (de interim professional) bedankt toch zijn opdrachtgever met een kerstpakket, als onderdeel van zijn ‘goed opdrachtnemerschap’?

Wordt vervolgd!

(met dank aan de inspirerende inbreng van alle aanwezigen)