Performancemanagement voor interim-managers, bemiddelende bureaus en opdrachtgevers

Twee weken geleden verscheen op deze site het artikel ‘Performancemanagement: het nieuwe interim-management!’. Dat heeft veel reacties opgeroepen. Carmen de Graaff, auteur van het artikel en oprichter van het interim-managersnetwerk Zpact, geeft in dit vervolgartikel haar visie op de operationele uitwerking van performancemanagement.

Performance management nader uitgewerkt

Uitgedaagd door verschillende reacties die ik op mijn laatste artikel hier op ZiPconomy heb gekregen, wil ik het begrip performancemanagement hieronder meer handen en voeten geven. Dat doe ik door achtereenvolgens de volgende kenmerken van performancemanagement kort te bespreken:

• Integrale excellentie
• Meetbare performance indicatoren
• Vooraf bepaald en overeengekomen
• Een drie partijenovereenkomst
• Tegen een normale vergoeding
• Prestatiebeloning achteraf

Integrale excellentie

Performancemanagement gaat over de ambitie om een organisatie tot excellentie te brengen. Excellentie is meer dan het realiseren van een hogere omzet en meer winst. Mooie winstcijfers zijn een resultante van excellentie! Een excellente organisatie is een organisatie waarop medewerkers trots zijn en waarmee klanten en leveranciers graag zaken doen. Wederzijds vertrouwen en respect zijn hiervoor essentieel. Een excellente organisatie kent een eigen cultuur die is gericht op het continu verbeteren van de organisatie brede performance. Een organisatie waarin men elkaar kan en mag aanspreken op verminderde scherpte. Integraal excellent is excellent in elk bedrijfsaspect.

Dit zijn loze woorden, als je het begrip integrale excellentie niet kunt operationaliseren. Je zult er op een of andere manier een definitie aan moeten koppelen. In mijn optiek kan dat alleen op basis van meetbare indicatoren.

Meetbare prestatie-indicatoren

Bij performancemanagement maak je afspraken over meetbare performance-indicatoren. Je bepaalt vooraf wat de indicatoren van excellentie zijn, wat de bestaande waarden daarvan zijn en welk cijfer je daaraan wilt koppelen bij excellentie. Dat is niet makkelijk. Zeker niet als het om de meer ‘zachte’ kant van performance gaat. Wat is een organisatie waarop medewerkers trots zijn? Is dat een organisatie met een relatief hoog cijfer voor medewerkerstevredenheid en hoe meet je dan medewerkerstevredenheid? Aan performancemanagement ligt dan ook een diagnosemodel ten grondslag. Om het met een eenvoudig voorbeeld te verduidelijken. Klanttevredenheid bestaat uit een aantal aspecten, zoals tevredenheid over het product (sec), de wijze waarop het product geleverd en geserviced wordt, hoe de organisatie omgaat met klachten, etc. Bij klachten zou je dan kunnen denken aan de volgende indicatoren: reactietermijn na binnenkomst van een klacht, doorlooptijd tussen binnenkomst klacht en de afhandeling, het cijfer dat klagers geven aan de wijze waarop de klacht is afgehandeld. Bij performancemanagement gaat het over het managen van een hele serie aan meetbare rationele én emotionele indicatoren die tezamen het begrip excellentie operationaliseren.

Vooraf bepaald en overeengekomen

Wat nu precies de indicatoren zijn en welke meetbare waarde je daaraan moet koppelen, is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever en een performancemanager. Waarom worden die vooraf bepaald en overeengekomen? Naar mijn mening is dit de enige manier om invulling te geven aan een resultaatverplichting. Bij het ontbreken van hard meetbare indicatoren is de overeenkomst gebaseerd op een inspanningsverplichting. Dat is nu precies het euvel van interim-management. Ik hoor wel eens een interim-manager vertellen dat hij een cultuuromslag aan het realiseren is. Als ik vraag wat hij dan doet, waarom en wanneer de omslag dan gerealiseerd is, krijg ik geen antwoord. Of iets in de trant van “ik zorg dat mensen klantgerichter en beter gaan samenwerken, een ontwikkeling die niet meetbaar is”. Dat kan alleen maar tot teleurstelling leiden.

In reacties op mijn vorige artikel over performancemanagement las ik dat sommigen deze denkwijze ‘inhumaan’ vinden. Wat is er mis mee om vooraf heldere afspraken te maken en elkaar hier achteraf op af te rekenen ? Ik kan niet betwisten dat dit een zuiver zakelijke insteek is, maar dat is ook het doel.

Een drie partijenovereenkomst

De opdrachtgever, de performancemanager en een bemiddelend bureau leggen de afspraken vast in een alles omvattende tripartiete overeenkomst. Ik noem dat zelf het ‘Delta-Pact’. Daarmee geeft een bemiddelend bureau daadwerkelijk invulling aan zijn bemiddelende rol en aanvaart het medeverantwoordelijkheid. Waarom een bemiddelend bureau? Om de simpele reden dat performancemanagement een zeer complexe vorm van interim-management is met zware verantwoordelijkheid. Een performancemanager zal niet presteren als hij of zij niet rationeel en emotioneel scherp wordt gehouden.

Tegen normale vergoeding

De performancemanager en het bemiddelend bureau werken tegen een normale vergoeding. Daar staat winstdeling in het gerealiseerde (meer)resultaat tegenover. Het gevolg daarvan is dat een opdrachtgever vrijwel risicoloos kan koersen naar excellentie. Hij of zij betaalt immers een vergoeding maximaal gelijk aan de loonkosten van betreffende functie. Pas als de beloofde resultaten geleverd zijn, geldt prestatiebeloning. Leveren de performancemanager en het bemiddelend bureau onvoldoende, dan geldt een malusregeling. Anders dan bij interim-management ligt het investeringsrisico niet uitsluitend bij de opdrachtgever, maar bij alle partijen die de opdracht zijn aangegaan. Wel zo eerlijk!

Met prestatiebeloning achteraf

In de gesloten overeenkomst tussen de drie partijen is vastgelegd welke performance-indicatoren gelden, wat daarvan de nulmeting is en wat de meetbare waarden zijn bij excellentie. Opdrachtgever, performancemanager en bemiddelend bureau zijn daarbij gezamenlijk overeengekomen welke financiële beloning passend is. Dat kan een percentage zijn in de extra winst die gerealiseerd is of een vast bedrag. Hoe dan ook, de hoogte van de prestatiebeloning is daarmee vooraf onverbrekelijk gekoppeld aan de toegevoegde waarde van de prestatie. Een prestatie die veel verder reikt dan winst na belasting op korte termijn. Het gaat om excellentie op basis van een heel scala van meetbare indicatoren. Een mooi financieel (meer)resultaat is daarvan een resultante.

Tot slot

Performancemanagement is tijdelijk management, waarbij de duur van de inzet afhankelijk is van de complexiteit. Omdat het doel beklijvende excellentie is, geldt in vergelijking met interim-management een langere doorlooptijd.

Er zijn diverse aanwijzingen dat de interim-sector zich deze kant op gaat ontwikkelen. Opdrachtgevers willen weten wat zij krijgen voor hun investering in interim-management, net zoals dat overigens ook geldt voor consultancy. Het bieden van uitsluitend een inspanningsverplichting is volstrekt onvoldoende en daar wordt de sector nu genadeloos op afgerekend.