Organisatiesopstelling als toverwoord voor taaie interim-opdrachten

De organisatieopstelling lijkt een toverwoord voor afdelingen waar interimmer op interimmer faalt om orde op zaken te stellen. Oud zeer van een reorganisatie of een ontslagronde kan hier aan ten grondslag liggen. Organisatieopsteller Elmer Hendrix neemt interim-managers van AIM4 mee in de bijna magische ervaring van de opstelling. De deelnemers zijn sceptisch, maar zien met eigen ogen wat hier gebeurt.

Iedereen kent de voorbeelden. Op een afdeling zijn de afgelopen zes jaar zeven managers opgestapt. Reorganisatie op reorganisatie mislukt en ieder veranderplan van weer een nieuwe interimmer stuit op weerstand van medewerkers, net zolang tot ook hij het veld moet ruimen. Gesprekken en interventies lossen niks op.

Aan dit vaak ondoorgrondelijke probleem ligt mogelijk een onbewuste verstoorder ten grondslag. We zien of voelen hem niet, maar hij is er wel en zorgt voor een onwerkbare situatie, waardoor nieuwkomers gedoemd zijn te falen. Dat stelt althans de theorie van het systemisch werken, een werkwijze waarover organisatieopsteller Elmer Hendrix de deelnemers aan zijn workshop bijpraat, tijdens een netwerkbijeenkomst van bemiddelingsbureau AIM4. Zo’n 25 interim-managers en opdrachtgevers zitten  in een zaaltje op een landgoed in Leusden en kijken naar de rijzige gestalte van oud-kickboksleraar Hendrix.

Collectief geweten van een systeem

De theorie die hij vanavond uiteenzet, stelt dat er binnen elk systeem van bijvoorbeeld een organisatie zoiets bestaat als een collectief geweten. Hier bepalen onbewuste processen de groepsdynamiek, die sterker is dan het individu. Zo kan het ontslag van een collega onbewust nog jaren later een negatieve uitwerking hebben op een organisatie. “Als nieuwe interimmmer heb je op deze plek dan weinig kans van slagen,” zegt Hendrix. “De medewerkers blijven onbewust loyaal aan deze persoon of de krachten binnen de groep duwen een nieuwkomer in de rol van degene die is vertrokken.” Alleen een bewuste organisatieopstelling, waarbij de situatie in het bedrijf wordt nagebootst en deelnemers op haast spirituele wijze ervaren waar het misloopt, kan dit proces volgens Hendrix doorbreken.

Hij spreekt bewust van “kracht” en niet van “ziel”, omdat hij weet dat dat averechts kan werken bij een groep nuchtere interim-managers, die in hun dagelijkse werkzaamheden vooral knopen doorhakt en in eerste instantie weinig kan met abstracte en onbewuste systemen. “We zoeken bij dit soort bijeenkomsten graag het randje op,” zegt Hans Bos, mede-oprichter van AIM4 dat de avond zes keer organiseert voor de inner circle van het netwerk. “Het lijkt wat zweverig, daar waren wij in het begin ook wel een beetje bang voor. Maar na afloop zijn deelnemers vaak enthousiast en in ieder geval aan het denken gezet. Daar gaat het ons om.”

Dat blijkt als na de pauze daadwerkelijk een opstelling wordt opgezet, waarbij willekeurige personen een rol in de organisatie vertegenwoordigen. Op die manier wordt een praktijksituatie nagespeeld en komen tot dan toe onzichtbare processen die de groepsdynamiek mede bepaalden, aan het licht. Het effect is vaak verbluffend, van geëmotioneerde deelnemers tot mensen die wankelend op hun benen staan. “We weten niet hoe dit kan,” zegt Hendrix, die al duizenden opstellingen begeleidde en iedere keer weer hetzelfde ziet gebeuren. “Ik weet het zelf ook niet.”

Andere positie, andere beleving

De casus waarmee vanavond wordt gewerkt komt uit de zaal. Een jonge interimmer doet een opdracht bij een regionale vervoerder, waar een geplande reorganisatie weerstand oproept onder het personeel. Het gezag voor zijn positie ontbreekt en na enig doorvragen blijkt zijn voorganger te zijn ontslagen, waarna het personeel uit protest zelfs even het werk neerlegde. Hendrix inventariseert kort welke rollen nodig zijn en haalt zeven vrijwilligers uit de zaal. Ieder van hen vertolkt een functie binnen de organisatie, van leidinggevende tot magazijn. Wat zich daarna afspeelt is sprekend voor de methodiek van de organisatieopstelling. “Het heeft iets magisch”, zeggen de deelnemers na afloop en een groep nuchtere interim-managers ziet met eigen ogen wat hier gebeurt.

Als vanzelf bewegen de zeven deelnemers zich door de ruimte en zoeken hun plek, die vrijwel een afspiegeling blijkt van de praktijksituatie, erkent de inbrenger van de casus. “Ik heb het gevoel dat ik er niet bij hoor”, zegt de vrijwilligster die de afdeling werkvoorbereiding vertegenwoordigt en buiten de groep is gaan staan. De man in de rol van het magazijn staat met zijn gezicht naar de muur. “Ik wil hier weg.”

Het effect wordt versterkt wanneer de oude, ontslagen manager in de groep wordt gehaald. Vrijwel iedereen verandert van plaats. “Ik voel een enorme druk op mijn schouders,” zegt de leidinggevende die midden in de groep staat en met moeite overeind blijft. De persoon in de rol van de jonge interim-manager “voelt zich heel ongemakkelijk”. Wanneer beiden hun waardering uitspreken voor de ontslagen manager (“ik wil je bedanken voor alles dat je hebt gedaan”), lijken de verhoudingen soepeler te worden. De interim-manager noemt de situatie weer “werkbaar” en de leidinggevende haalt iets opgeluchter adem. Deelnemer magazijn heeft zijn gezicht inmiddels naar de groep gedraaid. “Onverklaarbaar,” zal hij na afloop zeggen.

Zweverig?

De simpele systemische interventie die Hendrix hier toepast, werkt. “Het patroon kan pas worden doorbroken als die persoon met terugwerkende kracht alsnog met respect wordt behandeld,” zegt hij. “De impact van een reorganisatie waarbij geen sprake is van een vrijwillig vertrek, is enorm.”

Die boodschap komt flink aan in een zaal met interimmers die allemaal wel eens een ontslagronde hebben doorgevoerd of na een conflict orde op zaken moesten stellen. “Kun je als nieuwkomer de smet van je voorganger repareren?”, vraagt iemand. “Wel als je je waardering voor die persoon uitspreekt en benoemt wat hij of zij goed heeft gedaan,” zegt Hendrix. Maar ook het vacuüm dat je als interim-manager achterlaat wanneer je vertrekt of de aanloop naar een zelfsturende afdeling, kunnen door middel van een opstelling inzichtelijk worden gemaakt.

Voorwaarde is wel dat de organisatie hiervoor moet openstaan. Wanneer Hendrix de deelnemers na afloop vraagt wie vindt dat hij de afgelopen tweeënhalfuur onzin heeft verteld, gaan er geen handen de lucht in. “Je moet het niet tot absolute waarheid verheffen”, zegt een deelneemster. “Maar het kan zeker verhelderend werken wanneer je merkt dat op een afdeling zaken vastlopen.”

Toch blijft de methode voor sommigen te zweverig. “Ik ben er ook van onder de indruk,” zegt een deelnemer die zelf meedeed in de opstelling en werkzaam is in de ict. “Maar als ik hier in mijn organisatie mee aankom, wordt het compleet afgefikt.” Ook Hendrix erkent dat er deelnemers zijn die moeite hebben met het soms wat “spirituele” karakter van systemisch werken. Dat lijkt in de zaal bij AIM4 mee te vallen. “Het is echt leuk om mensen uit hun comfort zone te halen en hun eigen, soms vastgeroeste, ideeën en denkbeelden ter discussie te stellen,” zegt Hans Bos. “Gelet op de geanimeerde en soms intensieve gesprekken na afloop, is dat vanavond zeker weer gelukt.”

AIM4 is een netwerkorganisatie voor zelfstandige interim professionals op tactisch/strategisch niveau en partner van ZIPconomy. Elmer Hendrix is werkzaam vanuit het Centrum voor Systemische Opstellingen.