De onvermijdelijke transitie van business modellen naar het Internet. Lessen voor zakelijke dienstverleners

Zakelijke dienstverlening slaat ondanks verschillen weg in naar on-line. Artikel van Han Mesters van ABN AMRO.

Zakelijke dienstverlening slaat ondanks verschillen weg in naar on-line

De snelheid waarmee marktsegmenten in de zakelijke dienstverlening te maken hebben met de noodzaak om business modellen om te zetten in online varianten, verschilt sterk. Zo is de uitzendsector al jaren bezig met het vinden van de ‘sweet spot’ tussen het aantal ‘bricks’ (vestingen) en ‘clicks’ (online aanwezigheid). Ook zijn nieuwe partijen opgestaan, zoals Young Capital, die online gestart zijn en later kantoren hebben geopend.

In de professionele dienstverlening zijn de verschillen ook groot. De notarissen kregen als één van de eerste segmenten te maken met de concurrentie van nieuwe toetreders die op basis van een veel lagere kostenstructuur opereren. Ook hadden zij last van ‘aggregators’, zoals www.degoedkoopstenotaris.nl. Dit zijn partijen die de klant een overzicht geven van de prijs-kwaliteitverhouding van verschillende diensten en producten. Het is een kwestie van tijd voordat deze aggregators ingeburgerd zijn in andere sectoren in de zakelijke dienstverlening.

Een aantal grotere (regionale) accountants heeft online portals ontwikkeld voor ZZP’ers en kleine ondernemers. Hier maken zij jaarverslagen tegen concurrerende tarieven. Nieuwe, volledig online gebaseerde spelers, zoals www.accountinghub.nlkunnen tegen significant lagere kosten een jaarverslag maken voor kleine bedrijven. Tevens zijn er innovatieve bedrijven zoals Coney (www.coney.nl) die audits bij grotere bedrijven doen op basis van database extracties.

Het gelijk van Susskind

Ook de advocatuur kan niet ontkomen aan de concurrentie van online dienstverlening. Juist in deze sector komt het aanbieden van online dienstverlening relatief laat op gang. Er zijn wel innovaties op het gebied van governance. Bijvoorbeeld bij grote partijen, zoals Boekel, waar sinds kort een CEO is benoemd. maar ook bij nieuwe spelers, zoals Wijn & Stael Advocaten N.V. Eerder deed bij internationale spelers het fenomeen Legal Process Outsourcing (LPO) zijn intrede, maar hier ging het vaak om ondersteunende, administratieve taken. Sinds kort verplaatsen zich nu ook kernactiviteiten van de advocatuur naar het Internet. Zo biedt advocaten- en notariskantoor Van Benthem en Keulen modelcontracten aan via hun website (http://www.vbk.nl).

In het Verenigd Koninkrijk kwam kort geleden een discussie op gang over een nieuwe, online rechtbank die zich moet richten op kleine claims op basis van het Online Dispute Resolution (ODR). ‘For low value claims, we are concerned that our current court system is too costly, too slow, and too complex, especially for litigants in person. To overcome these problems, our main recommendation is that HM Courts & Tribunals Service should establish a new, Internet-based court service, known as HM Online Court (HMOC)’. www.judiciary.gov.uk/wp-content/uploads/2015/02/Online-Dispute-Resolution-Final-Web-Version1.pdf

Eén van de initiatiefnemers van deze online rechtbank is de bekende jurist en visionair Richard Susskind, bekend van het boek ‘The end of Lawyers?’.

In de afbeelding hier beneden zien we dat de sectoren media en retail voorop lopen in de race naar on-line.Het ligt dan ook voor de hand om eens te onderzoeken wat de sector zakelijke dienstverlening kan leren van de retail sector bij de migratie van het business model naar on-line.

Bron: BCG www.bcgperspectives.com/content/articles/transformation-large-scale-change-technology-business-transformation-how-jump-start-digital-transformation/?linkId=16727178

Lessen uit de retail

In de afbeelding hieronder beneden staan de diensten die binnen dit onderzoek uit 2013 zijn onderzocht centraal. Verzekeringen en bankdiensten zijn eigenlijk al diensten die in de sector zakelijke dienstverlening thuishoren.

Bron: GfK Consumentenonderzoek, November 2013 onder 12.0000 Consumenten

Wehkamp

Wehkamp maakte al in 1997 een start met het online aanbieden van producten. Een filmpje op de website van de NPO geeft een boeiend beeld van de evolutie van het online gaan van deze grote retailer: www.npo.nl/de-wehkamp-gaat-online/12-02-2015/WO_VPRO_788949

De ervaringen van Wehkamp bieden veel aanknopingspunten voor het management van bedrijven in de zakelijke dienstverlening die werken aan een online strategie. Een aantal aandachtspunten verdient hierbij aandacht:

1. Een volledige online dienstverlening vraagt om IT-investeringen.

Vooral in de beginfase kan dat leiden tot enorme ‘subsidiebedragen ’ per klant. Gezien het geringe aantal klanten dat in het begin gebruikmaakte van nieuwe online diensten, was er sprake van duizenden euro’s aan ‘subsidie’ als het IT-budget dat nodig was voor de overgang naar on-line werd uitgesmeerd over die klanten.

2. Een online propositie kan ook leiden tot andere klanten.

Een andere les die Wehkamp leerde tijdens haar online transitie is dat klanten die gebruikmaken van de nieuwe diensten vaak nieuwe, andere klanten zijn en per definitie klanten waar je meer aan verdient.

3. Houd rekening met het ‘mix-effect’ en neem het handhaven van historische marges niet als uitgangspunt.

Door de hogere transparantie in prijzen op internet is sprake van margedruk in zowel offline en online. De kunst is door hoge volumes met lagere marges met de online propositie toch een stabiele groei van de business op te bouwen. Deze groei kan de dalende omzet van de ‘oude’ fysieke verkoop compenseren. Meestal zullen marges toch lager uitvallen dan in de ‘oude’ wereld. Dit geldt echter voor vele sectoren. Door middel van operational excellence, veel minder fysieke verkooppunten en een verregaande automatisering is de kostenstructuur van de nieuwe organisatie vaak aanzienlijk lager.

Bron: GfK Consumentenonderzoek, November 2013 onder 12.0000 Consumenten

4. Koester je klanten.

Bij bedrijven als Cool Blue en Zappos hebben we te maken met een geëvolueerde online variant. In deze fase gaat het om de zachte waarden: zowel intern (cultuur) als extern (klanttevredenheid). Beide bedrijven zijn van mening dat in een wereld van volledige transparantie de ‘gun’ factor erg belangrijk wordt. Dat stelt hoge eisen aan de klantgerichtheid: het overtreffen van klantverwachtingen wordt een cruciaal onderdeel van het business model.