‘Wat kom jij hier doen?’ Het dilemma van de interim manager.

Als interim manager begin je op achterstand, aldus Patrick Vermeren, auteur van het standaardwerk Rond Leiderschap. ‘Je heb één voordeel: een frisse blik waarmee je vastgeroeste procedures kunt signaleren en oplossen.’ BLMC vroeg hem: hoe maak je optimaal gebruik van die positie?

‘Het is belangrijk om je als interim manager bewust te zijn van je beperkingen,’ adviseert Vermeren. ‘Je hebt niet de waarheid in pacht en je zult niet voor innovatie zorgen. Vernieuwing en verandering kunnen alleen maar komen van mensen die het bedrijf en de materie door en door kennen. Je kunt dat als interim manager wel aanwakkeren. Een goede interim manager is vooral een facilitator.’

Patrick Vermeren schreef diverse boeken over leiderschap, gebaseerd op jarenlange ervaring in het bedrijfsleven en meer dan tien jaar bestudering van wetenschappelijke publicaties over dit onderwerp. Om zijn rol succesvol in te vullen, kan een interim manager gebruik maken van een aantal fundamentele principes van leiderschap, legt hij uit.

1. Houd je minimaal 100 dagen gedeisd

‘Je beste eigenschap is dat je van buitenaf komt en dus met frisse blik kunt bekijken wat er aan de hand is. Doe dat! Ga niet te snel over tot actie, maar onderzoek wat er speelt en hoe de politieke verhoudingen liggen. Ga niet ‘vertellen hoe het moet’. Je zult nooit de technische kennis en ervaring van de medewerkers overtreffen, tenzij je speciaal bent aangesteld om een bepaalde expertise in te brengen. En zelfs dan: ga daar niet mee te koop lopen, maar stel juist veel vragen. Daarmee creëer je draagvlak en zorg je dat mensen je accepteren.’

2. Klopt de opdracht wel?

‘Bij elk verandertraject moet een organisatie zich eerst serieus de vraag stellen: is dit wel nodig? Jouw verantwoordelijkheid als interim manager is ook om na te gaan of de opdracht die je krijgt wel legitiem is. Is er een kosten-batenanalyse gemaakt van de beoogde situatie en opzichte van de huidige situatie? Zo ja, wat was dan de uitkomst? Er zijn drie mogelijkheden. Ten eerste: verandering is verstandig en het kan geleidelijk; ten tweede: we gaan veranderen en het moet snel, met alle risico’s van dien; ten derde: nee, we doen het niet, want de kosten wegen niet tegen de baten op. Let wel, met kosten en baten bedoel ik niet alleen geld, maar ook het welzijn van de mensen in de organisatie. Vaak ontbreekt zo’n analyse of is hij niet compleet. Als interim manager is het belangrijk te zorgen dat deze stap wel eerst gemaakt wordt. Het is de basis voor alles wat daarna komt. Bovendien is het een kans om mensen uit alle lagen van de organisatie vanaf het begin te betrekken. Als zij het nut van de verandering zelf hebben aangetoond, zullen ze zich er meer voor inzetten.’

3. Zoek bondgenoten

‘Investeer in ambassadeurs die jou helpen om anderen te overtuigen en mee te krijgen. Je hebt een kritische massa nodig om een verandering te kunnen realiseren. Ruwweg zijn er twee soorten ambassadeurs: ten eerste de formele leiders, die achter jou moeten staan en jou het nodige mandaat geven. Ten twee de informele leiders, mensen die door collega’s gewaardeerd worden en die men zal volgen. Dat kan bijvoorbeeld een opinieleider zijn, iemand van de vakbond, of een collega die van een bepaald technisch onderwerp veel afweet. Die eerste honderd dagen zijn ook belangrijk om deze dynamiek te ontdekken en met deze mensen relaties op te bouwen. Met zo’n coalitie van ambassadeurs creëer je een olievlekwerking.’

4. Minder doen, meer luisteren

‘Je bent als interim manager in de eerste plaats een facilitator. Dat betekent dat je het beste uit mensen moet zien te halen. Bied daarvoor de nodige psychologische veiligheid. Laat medewerkers met ideeën komen, laat ze meedenken over de beste aanpak. Om mensen mee te krijgen, moet je legitimiteit binnen de groep veroveren. Het lijkt misschien dat je daarvoor vooral visionair en directief leiderschap moet tonen. Dat is een traditionele visie op leiderschap die erg verleidelijk is. Wat echter fundamenteel beter werkt, is dat je mensen de ruimte geeft om hun bijdrage te leveren. Minder dirigeren, meer luisteren. Juist voor een interim manager is dat heel belangrijk.’

Patrick Vermeren is auteur van het boek ‘Rond Leiderschap, de brug tussen wetenschap en praktijk (juli 2014)’. Daarnaast is hij coach en begeleider van veranderprocessen.  Patrick Vermeren is ook jurylid van de Interim Challenge. Op 14 januari 2016 wordt de Supply Chain Interim Manager 2016 gekozen tijdens het congres Survival of the Fittest. www.blmc.nl/interimchallenge