Prof Rob Blomme: ‘veranderprojecten zijn een illusie’

‘Elke organisatie verandert continu’ zegt Rob Blomme, hoogleraar Organization Behavior aan Nyenrode. ‘Als managers zich dat realiseren, kunnen ze zoveel meer bereiken.’  Blomme bestudeert het gedrag van mensen binnen organisaties vanuit psychologisch, sociologisch en institutioneel perspectief.

Naar aanleiding van zijn bijdrage op congres Survival of the Fittest, over het aanpassingsvermogen van organisaties,  spraken wij met prof Blomme. We vroegen hem: hoe kun je mensen aansturen in verandertrajecten? En waarom hebben mensen van nature weerstand tegen verandering? ‘Dat hebben ze niet,’ antwoordt Blomme nuchter. ‘Het ligt veel genuanceerder. Natuurlijk roepen veranderingen reacties en emoties op, maar dat is niet hetzelfde als weerstand. Verandering is een proces, en als manager is het je taak om dat zo goed mogelijk te begeleiden.’

Natuurlijk roepen veranderingen reacties en emoties op, maar dat is niet hetzelfde als weerstand.

Change agents en change reciptients

Hij legt uit: ‘Je hebt change agents, de mensen die de verandering aansturen, en change recipients, die de verandering ondergaan. Wat change agents vaak vergeten is dat ze zelf dat hele proces al hebben doorlopen. Er is lang gesproken en nagedacht over de noodzaak van de verandering, het management heeft een plan gemaakt en is ervan overtuigd dat dit de beste oplossing is. Zij zijn er klaar voor. Vervolgens delen ze dat plan met de rest van de organisatie. Voor de change recipients begint het dan pas. Ieder mens heeft een wereldbeeld. Zodra er een drastische wijziging komt, is het nodig om dat vertrouwde beeld aan te passen. Natuurlijk gaat dat gepaard met emoties. Als change agent moet je je kunnen inleven in de change recipient en deze begeleiden in die aanpassing.’

Drie succesfactoren bij verandering

‘Er zijn ruwweg drie factoren die bijdragen aan de acceptatie van verandering,’ vertelt Rob Blomme.

De recipient moet het gevoel hebben dat hij iets in te brengen heeft, dat hij een stuk regie heeft over zijn eigen situatie.
Het is belangrijk om als manager aan te geven wat je medewerker zelf kan doen, en hem daarvoor steun en erkenning te geven.
Je moet elk individu laten merken dat hij onderdeel is van een gemeenschap, die gezamenlijk voor dezelfde uitdaging staat.
‘In de praktijk zie ik dat veel managers deze principes wel herkennen, maar zich afvragen hoe ze dit voor elkaar moeten krijgen. Mijn advies is om verandering niet alleen strategisch te bekijken, maar ook tactisch. Het is zaak om elk individu, met zijn eigen wereldbeeld en zijn eigen emoties, te betrekken bij de verandering. Dat betekent veel individuele gesprekken, ja. De zeepkist is niet genoeg. Daarbij moet je de medewerkers sociale steun bieden: begrip, dialoog, informatie. Het lastigste is echter: je moet ook naar jezelf durven kijken. Je emotionele intelligentie inzetten om te beseffen wat de verandering met mensen doet, en erop inspelen. Niet bang zijn. Daar is tijd en ruimte voor nodig, zowel bij de change agents als de change recipients. En die is er vaak niet.’

Het lastigste is: je moet ook naar jezelf durven kijken.

Verandering als continu proces

De professor kan het niet genoeg benadrukken: ‘De tijd die nodig is voor veranderingen wordt altijd onderschat. Meestal beginnen organisaties te laat met verandertrajecten, om vijf voor twaalf, als er drastische maatregelen nodig zijn. Dan blijkt het lastig om mensen betrokken te krijgen. Er al zo veel voor hen beslist, dat ze zich niet meer uitgedaagd voelen om nog te participeren in de veranderingen. Ik pleit voor een fundamenteel andere aanpak. Verandering zou geen project moeten zijn. Organisaties hebben continu te maken met ontwikkelingen. Als je die tijdig signaleert en erop reageert, voorkom je ingrijpende reorganisaties of veranderprojecten.’

Organisaties hebben continu te maken met ontwikkelingen. Als je die tijdig signaleert en erop reageert, voorkom je ingrijpende reorganisaties of veranderprojecten.

Van binnenuit

‘Dat is mogelijk als je iedereen in het bedrijf de tijd en ruimte geeft om ontwikkelingen te signaleren en met ideeën te komen, niet alleen de leiding. Tijdens de crisis zijn bedrijven echter geneigd geraakt om heel instrumenteel met hun werknemers om te gaan; zij worden vooral afgerekend op efficiency en er is weinig ruimte voor eigen inbreng. Maar daar zit nou juist de grootste kracht van je organisatie; in de initiatieven die van binnenuit komen. Bovendien is iedereen op deze manier bij de veranderingen betrokken. Dan ontstaat er werkelijke, duurzame organisatieontwikkeling.’

Tijdens de crisis zijn bedrijven echter geneigd geraakt om heel instrumenteel met hun werknemers om te gaan; zij worden vooral afgerekend op efficiency en er is weinig ruimte voor eigen inbreng.’

Vakmanschap

Het klinkt logisch. Managers die naar de lezingen van Rob Blomme gaan, raken ook geïnspireerd door dit idee. Toch is de praktijk weerbarstig. ‘Managers zijn namelijk mensen’, zegt Rob. ‘Mensen die keihard werken. En onder druk zie je een bekend psychologisch mechanisme in werking treden: de neiging om niet te beste, maar de makkelijkste oplossing te kiezen, die op de korte termijn voldoet. In de waan van de dag verliezen managers vaak het brede perspectief en grijpen terug op instrumentele aansturing en een top-down aanpak. Terwijl je, juist als de druk toeneemt, de ruimte moet bieden aan je medewerkers om met suggesties te komen, om mee te denken, mee te bouwen. Daarin toont zich het vakmanschap van de goede manager. Die kijkt niet alleen naar de managementinformatie op zijn bureau, maar begrijpt ook wat er gebeurt op menselijk vlak en gebruikt dat om de organisatie verder te ontwikkelen.’

Prof. dr. Robert Jan Blomme is Professor of Organization Behavior aan Nyenrode Business Universiteit en Director of the Center for Leadership and Management Development. 

(tekst: Paula Vos)