Inhuur en recruitment praktijken

Zoals beloofd in mijn blog “Inhuur en recruitment een gezamenlijke aanpak?” ga ik in op hoe te komen tot een zogenaamde cumulatieve resource planning.

Toegepaste competenties

Als start wil ik beginnen bij het domein van HR. Nu ben ik geen HR vertegenwoordiger pur sang maar  “Waar men mee verkeert, wordt men mee geëerd”. Het paradigma dat ik bij HR zie is het volgende.  Om werk te kunnen doen heeft men toegepaste competenties nodig: deze bevinden zich in een persoon die zich bevindt in een afdeling die zich bevindt in een organisatie welke zich bevindt in een locatie die zich bevindt in een regio die zich bevindt in de wereld die iedere competentie omvat. HR omwikkelt met haar modellen en theorieën  instrumenten om van die wereld met alle competenties op het juiste moment de juiste competenties toe te laten passen zodat het werk gedaan wordt. De cumulatieve resourcing heeft zijn resultaat bereikt.

Hoe HR dit kunststukje  toepast  is niet een in beton gegoten methodiek. Maar met grote halen snel thuis vallen er wel een paar punten over het HR paradigma te zeggen.

De knopjes waar we aan kunnen draaien

Het gaat om mensen die iets moeten doen (al wordt de gedachte dat we straks de robots iedere competentie kunnen laten toepassen steeds groter). Het is makkelijk of het is moeilijk om de competenties toe te passen. De vraag naar de nodige competenties is groot ten opzichte van het aanbod of juist klein. Uiteindelijk, zolang mensen de competenties moeten toepassen blijft de vraag aan welke knopjes kan je draaien. In mijn ogen is het belangrijkst kennis en ervaring. Beide kosten geld en tijd, dus als kennis en ervaring al aanwezig zijn, is het zaak de mensen met kennis en ervaring zo snel mogelijk te vinden.

Het bovenstaande plaatje laat zien hoe door kennis  en ervaring aan mensen te geven, we het aanbod op de vraag proberen te laten passen.  De vraag die door business drivers door de tijd snel verandert en het aanbod dat door inspanningen de vraag volgt. De rode pijlen zouden investeringsbeslissingen kunnen worden genoemd.

Het waarom is duidelijk. We hebben  toegepaste competenties nodig. Het wat is benoemd. Ervaring en kennis, dat zijn de knopjes. Maar hoe draaien we daar nu aan en welk effect heeft dit.

Het gevaar bestaat dat we gaan denken dat het simpel is omdat er weinig knopjes zijn. Maar net zo groot is het gevaar dat we door de  bomen het bos niet meer zien omdat we worden afgeleid  door al die metertjes.

Wie de cockpit van de Concorde (vliegtuig) ooit van binnen heeft gezien wordt overvallen door de hoeveelheid metertjes, terwijl ook een Concorde relatief gezien betrekkelijk weinig knopjes heeft waar je aan kan draaien om het te laten vliegen. Een stuur en een gas pedaal. De metertjes geven informatie over hoe  dat stuur en pedaal moeten worden gebruikt.

HR heeft analytics om kengetallen (metertjes) boven water te krijgen. Natuurlijk, zonder metertjes is het  voor een professional misschien bijna hetzelfde als een model vliegtuigje besturen waar we door gevoel precies weten hoe de handels moeten worden bewogen. Maar hoe meer verantwoordelijkheid, risico’s, snelheid en belangen, hoe meer metertjes om zeker te zijn. Wat zegt dat over HR?

De arbeidsmarkt en de mensen

We willen toegepaste competenties op het juiste moment en daar is vraag naar en er is aanbod.  Vanuit een organisatie gezien  zijn dat begrippen waar we wat mee kunnen. Management wetenschap heeft ons verschillende modellen en theorieën gegeven over hoe om te gaan met markten en strategieën.

Bij werk valt het te versimpelen dat dit door een organisatie als lastig werk wordt gezien voor mensen of als eenvoudig werk wordt gezien voor mensen. En organisaties ervaren ook of het lastig is deze mensen te vinden of juist makkelijk.

Bij eenvoudig werk waar HR ervaart dat het makkelijk is mensen de juiste competenties toe te laten passen en er weinig tijd hoeft te worden besteed om mensen ervaring of kennis op te laten doen,  is het nog de vraag of er voldoende aanbod is.  Bij veel aanbod wordt de “hoe” vraag van de resourcing terug gebracht op snel en goedkoop vinden  en tegen lagen kosten behouden. Is er weinig aanbod dan is de “hoe” vraag gericht op hoe laat ik mensen lang werk doen, dat als eenvoudig wordt ervaren en krijg ik de mensen eerder dan mijn concurrent. Engagement is een woord dat vaak op de gang bij de managers is te horen.

Bij complex werk waar HR ervaart dat het lastig is de juiste competenties toe te laten passen en er veel tijd wordt gestoken om mensen ervaring en kennis te laten opdoen, is ook nog de vraag of er voldoende aanbod is. Bij veel aanbod wordt de “hoe” vraag van resourcing terug gebracht tot een bijna bureaucratisch probleem van goed bijhouden en plannen, wanneer het beter is de gevraagde energie te besteden aan een nieuwe persoon  de juiste competenties toe te laten passen of de tijd te besteden om de geïnvesteerde energie aan een bestaande medewerker up en runnig te houden. Bij een krappe arbeidsmarkt zal bij complex werk het volledige palet van HR instrumenten moeten worden toegepast om te zorgen dat mensen hun schaarse competenties blijven toepassen. Alles wordt er gedaan om het menselijk kapitaal te behouden. HR krijgt ondersteuning van de financiële mensen  en IT om ieder metertje te maken en in de cockpit te plaatsen. Konden we dit menselijk kapitaal maar op de balans krijgen wordt er gezucht.

Voorlopig is de inhuur of recruitment vraag nog niet  gesteld, noch de vraag wat inkoop doet in dit verhaal. Natuurlijk is inhuur bij eenvoudig werk en in een ruime arbeidsmarkt bijna een doel op zich. Maar de “make or buy” vraag komt om de hoek en schreeuwt om aandacht.

Leveranciers van werk

Het grootste gedeelte van mijn werkzaamheden heb ik met leveranciers van werk te maken gehad. Leveranciers als recruiters, detacheringsbedrijven, uitzenders, consultants, MSP, allemaal met hun eigen dynamiek.  Inkoop heeft altijd een meer directe en nuchtere aanpak gehad dan HR.  Ze zijn beter met cijfertjes en in het belangen herkennen en er waarde aan toe kennen. Altijd met één voet binnen de organisatie en één voet buiten de organisatie.  De markt kom langs hun bureau. Waar een SWOT analyse voor een HR afdeling een heidag betekent is dit bij de afdeling inkoop gewoon een niet geformaliseerd onderdeel van een dagelijks gesprek met een leverancier.

In dit model confronteert Kraljic de toegevoegde waarde voor een organisatie van een dienst of product met de dominantie die een leverancier van de dienst heeft in het proces van het verkrijgen van de gewenste dienst of product.  Laten we per vlak door dit model lopen en dit toepassen op het leveren van de benodigde resources. Linksboven waar we al snel denken dat we zouden moeten zitten, want natuurlijk spelen mensen in onze organisatie een belangrijke rol bij het succesvol zijn en ja wat zijn  er veel aanbieders. In dit kwadrant is het spel “prefered suppliers” lijsten die jaarlijks worden herzien. De inkoper zal de kosten laag proberen te houden en probeert de leveranciers tegen elkaar uit te spelen. Naar mate de energie om dat spel te spelen te groot wordt voor het voordeel wat het de organisatie oplevert, wordt er meer nadruk gelegd op de processen.
Inkoop zijn de doeners die hun denkkracht inzetten om de processen in kaart te krijgen, de cijfertjes paraat te hebben en net als HR goed van de tongriem zijn gesneden.  Uit deze wereld komt het model van Kraljic wat soms aan populariteit inboet om dan weer de kop op te steken.

We komen nu aan in het onderste kwadrant rechts. Uiteindelijk als de processen volledig in de greep zijn is outsourcing hier een ideale oplossing. Het is gesneden koek en we laten ons geen knollen voor citroenen verkopen. Het werk wordt bijna als onzichtbaar uitgevoerd. De mensen die voor onze organisatie geen naam hebben die we niet hoeven te kennen, als het werk maar wordt gedaan.

Als het proces efficiënt verloopt maar  de mensen zichtbaar worden doordat het werk minder wordt gedaan, heeft de bureaucratische druk van het proces tot gevolg dat er niet altijd werk dat gedaan had moeten worden is uitgevoerd. Nu wordt er naar rechts bewogen. We zorgen ervoor dat het proces van ons,  ons niet hindert door het iets minder efficiënt in te plannen. Bij pennen en andere kantoorartikelen noemen we dat voorraad, bij mensen noemen we dat minder efficiënt. Uitzendkrachten worden langer vastgehouden dan nodig om de tijd tot de volgende opdracht te overbruggen, als er maar niet weer van vooraf aan door dat proces om een inkooporder te verkrijgen moet worden gegaan.  In iedere vorm van werk leveren kennen we dit fenomeen.

We zijn bij het bovenste vak gekomen omdat ondanks alles wat een organisatie doet om te voorkomen te afhankelijk van een leverancier te worden er resources nodig zijn om het succes en het voortbestaan  van de organisatie te borgen. In deze situatie  gaan we partnerships aan, meestal een verstandshuwelijk. De leverancier die alleen noodgedwongen dit gat in de markt zal verlaten kiest liever een ander gat in de markt dan mee te gaan in pogingen van een organisatie dit evenwicht te verstoren door alternatieven te verzinnen. Behalve natuurlijk waar de liefde echt is en men gezamenlijk andere win-win situaties weet te benutten.

Dit verklaart veel hoe bekende leveranciers als uitzenders, recruiters, detacheringsbedrijven en andere resource-partijen met een organisatie omgaan.  Ze dansen met elkaar met de producten door de tijd. Het is nog niet “make or buy”

Yes we can

Om iets te maken moet je kennis van zaken hebben. Kennis is altijd handig ook als je iets koopt maar het lukt meestal wel al zijn het soms knollen in plaats van citroenen.  Om te maken moet je kennis hebben.  HR die precies weet hoe de vork in steel zit is al lang in dit blog afgehaakt en weet precies welk instrument in te zetten om mensen met altijd de juiste kennis en ervaring te vinden en te maken zodat er competenties worden toegepast.

Nu is ook bij rescourcing, als je kennis van zaken hebt één “make or buy” beslissing geen zaak om dit tot een bedrijfsprobleem te maken. Maar zijn er veel van die beslissingen dan bepaalt het wie en wat een organisatie is of wil zijn.

Als er kennis is en de mensen zelf  het onderscheidend vermogen zijn van  een organisatie en niet alleen de competenties die op het juiste moment worden toegepast  dan is zelf maken het doel. Het vermogen om zelf te zorgen dat er altijd de juiste mensen in dienst zijn, wordt onderdeel van het intellectueel kapitaal en de goodwill die een organisatie heeft.

Aan het eind van dit blog gekomen stel ik vast, als de HR instrumenten bekent zijn en de arbeidsmarkt transparant is en we de toekomst kunnen voorspellen, dan hebben we alleen maar metertjes nodig om de juiste koers uit te zetten.  Als we minder goed zijn in de markt te voorspellen dan hebben we een goede stuurman nodig die met of zonder metertjes de boot in beweging houdt en bij iedere situatie zorgt dat de wind in de zeilen blijft.