“U komt er zelf wel uit”. De belevenissen van een interimmanager. (Boekinterview)

‘Je moet meerdere leiderschapsstijlen kunnen toepassen – zonder dat je jezelf hoeft te forceren, want daar prikken mensen meteen doorheen.’ Pierre Spaninks in gesprek met interim manager Siebe Sonnema, auteur van het boek “U komt er zelf wel uit”

Ervaringen van een interimmanager’, luidt de ondertitel van het boek van Siebe Sonnema. Maar gaat het in U komt er zelf wel uit nou over het vak of over de vent? Het een krijgen we niet zonder het ander, zo veel is zeker. ‘Je moet meerdere leiderschapsstijlen kunnen toepassen – zonder dat je jezelf hoeft te forceren, want daar prikken mensen meteen doorheen.’

Het interim-management heeft de afgelopen decennia enorme vlucht genomen, niet alleen in Nederland maar ook in omringende landen. Er vallen de meest uiteenlopende bezigheden onder. Wat ziet u als de essentie van het vak?

Zoals Mintzberg het uitdrukt: je probeert de zaken voor elkaar te krijgen die voorliggen en waarvoor je bent uitgenodigd, in een bepaald tijdsbestek. Dat is wat iedere manager in principe doet. Maar is een aantal belangrijke verschillen. Een: dat tijdsbestek is altijd kort en vaak te kort. Er is achterstallig onderhoud, de zaak loopt uit de hand, dus er is geen tijd om op een normale manier de zaken weer in het gareel te krijgen. Twee: je zit eigenlijk altijd in een situatie waarbij je door de ene groep niet wordt gewaardeerd en door de andere groep juist wordt gezien als de verlosser. En drie: je hebt altijd de hete adem van de banken in je nek. Die hebben in Nederland een oppermachtige positie en die gebruiken ze om hun belang als financier te laten prevaleren boven de belangen van de aandeelhouders en van het personeel.

Op uw website stelt u zichzelf voor als specialist in ‘recovery’. Wat moeten we ons daarbij voorstellen?

Zo lang er nog licht is aan de het eind van de tunnel, probeer je een onderneming weer op de rails te krijgen. Dat heet ‘restructuring’. Denk aan wat er nu bij TMG gebeurt. Dat bedrijf is verwaarloosd, daar moet echt wat aan gebeuren, maar de aandeelhouders kunnen het niet eens worden over hoe of wat. Daar zit nu een interimmanager op en die moet een aantal maatregelen nemen, uiteindelijk in opdracht van de bank die zijn zekerheden wil veiligstellen. Dus dat betekent kostenreductie, activiteiten afstoten die niet meer passen, de rentabiliteit weer opkrikken. Hopelijk lukt dat. Als het niet lukt om de onderneming als geheel weer op de been te krijgen, trekken de banken de stekker eruit en wordt er gekeken of er misschien bedrijfsonderdelen tussen zitten die onder een andere eigenaar een tweede leven kunnen krijgen. Dan praat je over ‘recovery’.

Het mooiste voorbeeld is Kroymans. Dat liep uiteindelijk vast met de autoverkoop en de leaseactiviteiten, maar er zaten ook acht florerende of potentieel florerende ondernemingen in. Als interimmanager kijk je samen met de curator hoe dat zit en dan ga je die levensvatbare activiteiten losmaken van het geheel – waar ze natuurlijk op allerlei manier mee verweven zijn. Die worden er dan uitgesneden, die worden een tijdje vertroeteld en uiteindelijk doorverkocht. Dat doe je zo clean mogelijk, maar voor de ondernemer die moet meemaken dat zijn bedrijf zo wordt opgedeeld, is het de hel.

U heeft al vroeg in uw carrière gekozen voor dat vak. Met welke verwachtingen deed u dat?

Ik ben een kind van de jaren zestig en toen dachten we allemaal dat het leven maakbaar was. Nou, dat was het dus niet. Ik zit nu in Amsterdam, aan de De Lairessestraat, en als ik over de schutting kijk zie ik vier tuinen verder het pand waar ik ooit ben begonnen bij wat toen Bosboom Hegener heette [via een reeks van fusies opgegaan in KPMG – red].

Historisch gezien ben ik dus in al die jaren hooguit honderd meter opgeschoten, maar ik heb in de tussentijd de wereld gezien. Dat was een van mijn grote ambities. Dan kun je bij een Shell gaan werken en tien jaar Bahrein doen, tien jaar Dubai, tien jaar Singapore en dan vervroegd met pensioen. Schitterend, maar ik wist al van tevoren dat mij dat niet ging lukken, dat ik dat niet wilde. Wat ik wel graag wilde – en dat komt steeds meer naar voren in je latere leven – was bezig zijn met organisaties waar iets moest gebeuren. Er moet verandering zijn, en dan niet alleen in negatieve zin.

Ik heb in mijn boek het voorbeeld opgenomen van een man die ik tijdens een zeilwedstrijd had ontmoet en met wie ik vijf jaar lang bezig ben geweest om zijn bedrijf te verveelvoudigen. Dat beantwoordde heel sterk aan mijn ambities. Ik was een tropenjongen die pas op z’n achttiende van Curaçao naar Nederland kwam, ik wilde in ieder geval internationaal, ik wilde bezig zijn met een groep mensen die aan het ondernemen waren, ik wilde nieuwe zaken uitproberen, en kijken of het werkte. Dat was mijn primaire ambitie.

Over die case schrijft u uitgebreid in uw boek. Die meneer Koot komt daaruit naar voren als een echte ondernemer en zijn MCi als een fantastisch bedrijf. Wat kun je daar nou als interimmanager nog aan toevoegen?

Zijn uitdaging was dat hij zijn Europese klanten moest blijven bedienen en tegelijkertijd Noord-Amerika moest veroveren. Dan ben je iemands handen, voeten en ogen. Werkt dat en win je daarmee het vertrouwen van je principaal, dan ga je hem ook uitdagen. Ik pakte er Porter bij en Mintzberg en zei bijvoorbeeld: ‘We zitten met een mono-product in een mono-markt op een mono-continent. We moeten er wel een aantal dingen onder zetten, want op een moment in de tijd is het succes voorbij en dan hebben we geen productlijn die dat kan vervangen.’ Daar heeft hij van mij geleerd, denk ik.

Je moet ertegen kunnen dat je op een bepaald moment van een asset een liability begint te worden.

Een interimmanager moet natuurlijk over de nodige kennis en vaardigheden beschikken, maar ik krijg de indruk dat persoonlijkheid ook een heel belangrijke factor is. Klopt dat?

Je moet iemand hebben die dynamisch is, iemand die levenskracht uitstraalt. Niet in de zin van een blije eikel – bewaar me – maar iemand die harde maatregelen kan nemen met respect en integriteit. Met begrip voor mensen die zich beschadigd voelen door jouw ingrijpen maar ook in het besef dat het bedrijf en de mensen in dat bedrijf verder moeten. En Dat je dan een kordaat mens tegenover je krijgt die zegt: ‘U bent hier klaar, nu gaan wij weer alleen verder, in de richting die wij hebben gekozen.’

Is dat dan meteen ook een karakteristiek van Siebe Sonnema?

Ik kan de persoonskenmerken die ik van mijn geliefde ouders heb meegekregen niet ontkennen. Wij zijn, onder een grote generale noemer, heel flexibel. Interimmanagers zijn kameleons, dat is meteen ook een van de grootste verwijten die we krijgen. Dankzij Mintzberg weten we dat managers, zonder dat ze het door hebben, allerlei rollen spelen. Het is heel wat anders wanneer je een ondernemingsraad moet meekrijgen dan dat je op een gegeven moment tegen een bank zegt: ‘Zo gaan we het doen.’ Ook als interimmanager moet je meerdere leiderschapsstijlen kunnen toepassen – zonder dat je jezelf hoeft te forceren, want daar prikken mensen meteen doorheen.

Je moet in dit vak kunnen accepteren dat je ineens van een halleluja-moment zum Tode betrübt kunt zijn.

Uw boek bevat veel persoonlijke elementen: uw jeugd op Curaçao, uw studententijd in Groningen, een huwelijk langs dat op de klippen liep, een nieuw begin…. Hoe hebben die ervaringen uw carrière beïnvloed?

Er is bij mij onmiskenbaar een aantal kritieke momenten geweest. Zoals in elk mensenleven. Misschien zijn die bij mij wat harder aangekomen dan bij anderen, dat ik als ignorante eilander iets gevoeliger was voor de grote dingen die op me afkwamen. De relatie met mijn vader die me veel vertrouwen schonk en me geweldige kansen gaf, de wereld die voor me openging toen ik in Nederland belandde, dat ik na twintig jaar mijn kinderen en mijn vrouw verliet… Uiteindelijk komt dat dan allemaal wel weer goed, maar daar ben ik niet trots op.

Je moet in dit vak kunnen accepteren dat je ineens van een halleluja-moment zum Tode betrübt kunt zijn. Net zoals je moet kunnen accepteren dat je een periode op de toppen van je kunnen draait in een aspect van het vak en dat je daar vervolgens een tijdlang niks meer mee doet. Je komt in situaties terecht die je onprettig vindt of waarvan je denkt: ‘Dat heb ik allemaal al eens een keer eerder meegemaakt.’ Dan kun je wel gaan zitten willen dat het anders was, maar het is wel jouw klant dus je maakt er een feest van. Dat is iets wat je leert in de loop van je leven.

Ja, dat zou mijn afsluitende vraag zijn geweest, maar als we het er nu over hebben, wat is die afsluitende missie?

Ik ben niet iemand om hier de hele dag naar de bloeiende prunus gaan zitten kijken, hoe prachtig die ook is. Voor sommige van mijn vrienden werkt dat perfect, maar ik kan het niet. Dus ik heb voor mijzelf een ambitieplan van vijf jaar, met dingen waar ik vroeger nooit op zou zijn gekomen maar die ik nu graag nog wil doen. Ik ben geen geboren didacticus, maar ik vind het wel leuk om met studenten te sparren over een case. Zij vanuit hun actuele kennis, ik vanuit mijn levenservaring. Dat doe ik af en toe bij Bedrijfskunde in Rotterdam, als een soort wederdienst aan mijn alma mater.

Daarnaast ben ik sinds kort bestuurslid bij het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen, waar ik met een aantal van mijns gelijken de portefeuille corporate governance heb mogen aanpakken. En business wise draai ik nog steeds een aantal commissariaten. Als het aan mij ligt blijf ik dat ook doen. Het enige is wel dat je voor jezelf kritisch moet blijven, of je nog scherp bent en weerwoord kunt leveren. Mooie uitdagingen, waar je oud voor moet worden om ze aan te kunnen maar waar je op een gegeven moment ook weer te oud voor bent.