Hoe een ‘bumpy road’ tot een reis naar Total Talent Management kan leiden

“Onze exponentiële groei van de voorgaande jaren zal niet blijven duren. Er zal ooit een dip komen. We hebben externe talenten nodig om hierop te anticiperen.” Woorden van Jack Bircher, HR Manager CW Labour bij Jaguar Land Rover tijdens het recente Total Talent Management 2017 seminar in Amsterdam. Hij was er een van de sprekers die, samen met zijn inkoop collega, getuigde hoe ingehuurd talent geïntegreerd wordt in de totale personeelsstrategie.

‘Bumpy road’

Jaguar Land Rover kennen we natuurlijk allemaal, maar dat het bedrijf de voorbije 10 jaar toch wel ‘a bumpy road’ kende, is hier net iets minder algemeen bekend. In 2008 waren de resultaten zo slecht dat het bedrijf zwaar reorganiseerde en zelfs werd overgenomen. Sindsdien is de groei spectaculair te noemen. Erg fijn, maar dat leidde meteen ook tot serieuze uitdagingen. Zo had de groei meer iets van een explosie want er werden er fabrieken opgestart op andere continenten. De vertrouwde technologie veranderde razendsnel en het jarenlang voorspelbare koopgedrag van de klanten wijzigde van diesel en benzine naar elektrisch rijden. En toen moest Brexit nog komen.

Ingehuurd talent is nodig om een buffer te hebben voor de mindere tijden, maar net zoals veel andere organisaties moet ook Jaguar Land Rover vaststellen dat steeds meer experten niet meer op zoek zijn naar een vaste baan. Hoog tijd voor HR dus om na te denken over de beste wervings-strategie om garanties te krijgen dat de instroom niet stil valt.

Verborgen kosten

Op de inkoopafdeling maakte Mark Camilleri, Global Purchasing Manager, een andere oefening. Het bedrijf huurt dagelijks een 4000-tal externen in allerlei contractvormen in, bepaald niet weinig dus. Voor hem was het hele inhuurgebeuren echter als een ijsberg. De top boven water zie je, maar de echte kosten zijn verborgen onder het oppervlak. De top, dat zijn de tarieven, marges, commerciële voorwaarden. Maar de verborgen kosten zie je niet: hebben we dit extern talent wel nodig?, kan het externe talent wel optimaal presteren zonder training?, welke risico’s lopen we en wat kan dit kosten?, enz.

Total Talent Management

Zoals in zo veel organisaties opereerden HR en Inkoop in aparte silo’s: HR voor vast personeel en inkoop voor de inhuur en aanneming van werk. Dat leidde tot behoorlijk wat nadelen: er was geen holistisch overzicht,  de indirecte kosten waren te hoog, de business was erg gefrustreerd om van de vakbonden nog niet te spreken, de MSP was enkel operationeel bezig en werd niet uitgedaagd om mee te denken, …

“Dat moet anders”, dachten beide heren en ze zetten een plan op om een en ander om te buigen naar een Total Talent Management aanpak.

Hoe ze dat hebben aangepakt?

1. Er werden cross-functioneel linken gelegd tussen Inkoop en HR met alle mogelijke strategische stakeholders
2. Er werd gezorgd voor draagvlak op C-level. “Bring the numbers to all involved at c-level.” adviseert Mark Camilleri. “Put it on the agenda of the board”.
3. Ze zorgden voor een open communicatie rechtstreeks met de business. Hun doelstelling is steeds om het gemakkelijk te maken voor de business en ze te helpen.
4. De samenwerking met de MSP werd geherstructureerd en naar een hoger, tactisch strategisch niveau gebracht.
5. Rollen en verantwoordelijkheden werden opnieuw ingevuld of speciaal gecreeerd.

Conclusie

Hun conclusie? Hun zoektocht naar het ideale Total Talent Management model is een fantastische reis. Er is al heel veel gerealiseerd: de rapportering en dus ook de visibiliteit zijn fors verbeterd, een en ander verloopt nu grotendeels ‘compliant’ aan de bedrijfspolitiek en visie, de resultaten van de MSP zijn fors verbeterd, de kosten zijn onder controle en HR praat nu over alle aanwezige talenten.

‘On the horizon’, op de planning van beide heren staan onder meer nog het komen tot 100% compliancy, het ontwikkelen van een strategie om talent in een vroeger stadium te detecteren en verdere kostenbesparingen.

Die plannen uitvoeren zal niet zonder slag of stoot gaan. Op hun TTM-reis verwachten ze hindernissen zoals een mogelijke inkrimping van het inhuur volume, culturele aspecten die zullen doorwegen, en weerstand tegen de keuze om niet langer personeel te plannen op basis van ‘head count’ kost, maar wel aan budget planning te doen. Om te kunnen slagen, benadrukken beide heren dat de niet aflatende steun van het hoogste management cruciaal is: “change is impossible without C-level support and accurate data”.

Dit artikel is een aflevering van een serie artikelen over Total Talent Management, naar aanleiding van het TTM-seminar in Amsterdam, georganiseerd door ProcureCon