De 6 stappen op weg naar Total Talent Management, stap 3: de strategische link

Jarenlang was de ‘flexibele schil’ bij ASML beroemd en een schoolvoorbeeld voor bijna elk bedrijf dat zijn workforce flexibel wilde houden. Bijna 1 op de 3 mensen die zich vorig jaar nog ’s ochtends meldde bij de chipmachinemaker uit Veldhoven, deed dat zonder vast contract. Inmiddels is dat nog maar 1 op de 4, en verdere verlaging tot 1 op de 5 ligt in het verschiet.

De redenen? Dat zijn er eigenlijk twee. Enerzijds: de war for talent, die dwingt om weer meer uit de kast te halen om talent te verleiden dan in het verleden. Vaker een vaste baan, dat hoort daar volgens ASML bij. En anderzijds: de inkomstenstroom wordt steeds beter voorspelbaar. Waar vroeger vaak enorme schommelingen voorkwamen in de omzet, is het bedrijf nu veel minder cyclisch geworden. Scenario’s met grote vraaguitval liggen nu niet meer op de bestuurstafel. Medewerkers kunnen er (weer) een langdurig toekomstperspectief krijgen.

Organisatie- en talentstrategie beïnvloeden elkaar continu

Het voorbeeld van ASML laat volgens mij zien hoe belangrijk het is om je talentstrategie te verbinden aan je totale organisatiestrategie. Beide beïnvloeden elkaar continu. Werk je in een zeer volatiele markt? Dan is het gevaarlijk veel vaste contracten uit te delen: wie weet stroomt volgend jaar de opdrachtenportefeuille leeg en heb je een lastig en kostbaar probleem. Maar is het in jouw branche wel gebruikelijk dat mensen zo’n vaste aanstelling hebben? Ja, dan zul je toch iets moeten bedenken dat hierop aansluit.

Bij WVN begrijpen wij dat organisaties strategisch afhankelijk zijn van de beste mensen met de juiste skills op het juiste moment – in de meest optimale vorm.

In de eerste stap op weg naar een integrale benadering van het talentvraagstuk maakten we daarom een overzicht van wat de organisatie allemaal voor medewerkers inschakelt. Hoeveel vaste mensen lopen er rond? Hoe is hun verloop? Hoeveel vacatures zijn er jaarlijks? Raken die makkelijk vervuld? Hoe is de doorstroming? En van hoeveel externen maken we precies gebruik?

In de tweede stap keken we een slag dieper en probeerden we de muren te slechten van de hokjes tussen de verschillende vormen van inhuur en werving. Hoe checken we of er voor een opdracht een interne kandidaat beschikbaar is? Kunnen we dan niet beter voor zijn of haar plek iemand inhuren? Wanneer huren we eigenlijk iemand in? En wanneer kiezen we er juist voor om een vacature open te zetten? Is dat gewoon omdat er iemand weggaat en er ‘dus’ een formatieplaats gevuld moet worden? Of zit er een groter idee achter, en zijn we ervan overtuigd dat dit de beste oplossing is? Wie in de organisatie bepaalt dat eigenlijk?

Wat is het plan voor de komende 5 jaar?

In de derde voorbereidende stap is het zaak de organisatiestrategie erbij te pakken. Hoe ziet het plan voor de komende 5 tot 10 jaar er eigenlijk uit? Werk je in een sterk competitieve markt waar mensen – oneerbiedig gezegd – een commodity zijn? Of heb je juist te maken met een markt waar de kennis en kunde van het personeel de onderscheidende factor zijn?

‘Het weegschaaltje’: matchen de strategische doelen met je visie op talent?

Dat maakt veel uit voor de aanpak van je Total Talent Management. We noemen dat wel ‘het weegschaaltje’. Matchen de strategische doelen met je visie op talent? En past dat wel bij de werkelijkheid? Zoals het voorbeeld van ASML laat zien: je kunt wel vrijwel iedereen een flexcontract willen aanbieden, maar als de arbeidsmarkt daar niet aan meewerkt, zul je toch iets anders moeten verzinnen.

Ook komen hier de kosten om de hoek kijken. In een zeer competitieve markt weegt kostenbesparing waarschijnlijk zwaarder dan in een markt die vooral kennisintensief is.

Nu talent steeds strategischer van belang is voor organisaties en de vraag ernaar zowel kwalitatief als kwantitatief toeneemt zien we steeds meer blending ontstaan in vraag naar zowel flexibel als vast personeel.

Een voorbeeld uit de dagelijkse praktijk

Om een voorbeeld uit onze eigen praktijk te geven: wij werken zowel voor de profit- als de non-profitsector. In die laatste categorie werken we veel met hogescholen. Om daar een koppeling te maken met het beroepenveld waarin de studenten later terechtkomen is de inzet van freelance docenten heel belangrijk. Eigenlijk zelfs: onmisbaar.

Toch beseffen lang niet alle hogescholen even goed het belang hiervan. Daar komen ze dan soms pas achter als het net even wat minder makkelijk loopt, als er bijvoorbeeld nauwelijks meer docenten te vinden zijn die freelance voor de klas willen staan. Dan is het niet zo dat je met één leverancier andere afspraken kunt maken. Want hier zie je bijvoorbeeld: dit is vaak een heel lastig te managen groep. Dan is de enige oplossing om heel strategisch te kijken naar vragen als: hoe heb ik het model neergezet? Hoe communiceer ik met die groep? Wat vinden ze belangrijk? En wat maakt het interessant om met ons te willen werken? En daar dan de goede acties bij te verzinnen.

Soms worden dan dingen ineens pijnlijk duidelijk. Maar het is wel noodzakelijk om te doen, als je beweert dat het de mensen zijn die in jouw organisatie het verschil maken.

Meer weten?

Bekijk ook het webinar dat ik recent hierover gaf, samen met collega Wim van Nieuwenhuizen:

Of lees de eerste twee delen in deze serie:

• De 6 stappen op weg naar Total Talent Management, stap 1: Orde in de chaos
• De 6 stappen op weg naar Total Talent Management, stap 2: de Deep Dive