‘Ketensamenwerking stokt vaak al bij de voordeur’

Samenwerking stokt vaak bij de voordeur, concludeert Michel van Buren, die recent namens BLMC Supply Chain Optimization samen met Nyenrode Business Universiteit uitgebreid onderzoek deed naar hoe bedrijven samenwerken, zowel binnen als buiten de eigen organisatie.

‘Supply chain management dreigt daarmee te verworden tot een operationele functie, terwijl het in feite een strategische managementmethodiek is om de organisatie en de keten te verbeteren en zo fundamenteel concurrentievoordeel te behalen’, vat hij het wetenschappelijk samen.

Praktijk is weerbarstig

De meeste bedrijven weten best dat het zou helpen als ze verregaande samenwerking zouden zoeken met klanten en leveranciers, stelt Van Buren. Maar de praktijk blijkt weerbarstig, aldus de tweejaarlijkse Nationale Supply Chain Monitor.

De traditionele harkjes worden vervangen door netwerkorganisaties, wat steeds betere interne samenwerking oplevert

‘Interne bedrijfsprocessen raken steeds beter op elkaar afgestemd. De traditionele harkjes worden vervangen door netwerkorganisaties, waardoor gemiddeld een steeds betere interne samenwerking ontstaat. Maar de externe samenwerking in de keten, de samenwerking tussen de leverancier en de klant, stagneert.’

En dat terwijl de voordelen van zulke samenwerking volgens hem groot kunnen zijn. Denk aan snellere en meer flexibele leveringen, minder voorraad- en faalkosten, hogere klanttevredenheid, toenemende marges. ‘En als ketenpartners goed op elkaar zijn afgestemd, is het bovendien makkelijker om alert en wendbaar te reageren op ontwikkelingen in de markt.’

Er is altijd friet

Hij noemt het voorbeeld van McDonald’s. ‘Daar hebben ze altijd friet. Ze zijn nooit uitverkocht. Nóóit. Dat is echt indrukwekkend. En dat kunnen ze ook, omdat ze de hele keten perfect onder controle hebben en de schakels daarin perfect op elkaar hebben afgestemd. Het schap is nooit leeg. Maar het is wel een complexe operatie, waarbij het erom gaat dat iedereen op het juiste moment het juiste product kan en wil leveren.’

Mede door de groeiende economie

Maar helaas, in de huidige praktijk blijken dus nog lang niet alle bedrijven gebruik te maken van die voordelen van een op elkaar afgestemde waardeketen, aldus de BLMC-directeur. Hij schrijft dat mede toe aan de opgaande economie. ‘Organisaties ervaren daarom minder noodzaak tot verandering. Het is dan verleidelijk om alle tijd en kapitaal aan te wenden voor de dagelijkse operatie in plaats van te proberen strategisch naar de hele supply chain te kijken.’

Gemiddelde blijft gelijk, maar minder achterblijvers

De monitor kende dit jaar 181 respondenten, die reageerden op 60 stellingen. Op een schaal van 1 tot 5 scoort Nederland nu een 2,8 in zogeheten ‘supply chain volwassenheid’. Dat is 0,1 punt lager dan het gemiddelde van hetzelfde onderzoek in 2015. ‘Dit betekent dat bedrijven blijven steken op de drempel van interne (level 2) naar externe ketensamenwerking (level 3)’, aldus Van Buren.

Organisaties boeken op het niveau van interne afstemming nog steeds vooruitgang

‘Maar het goede nieuws is dat het aantal ‘achterblijvers’ met een score lager dan 1,67 fors is gedaald: van 30% in 2015 naar 4% nu. Dat betekent dat organisaties op het niveau van interne afstemming nog steeds vooruitgang boeken. Het aantal middenmoters groeit fors.’

Visie en durf nodig

Wat is er eigenlijk nodig om ook de stap naar het volgende niveau te maken? Vooral visie en durf, zegt Van Buren. En daarnaast ‘vertrouwen, gegevensuitwisseling en strategische samenwerking’, vult mede-onderzoeker en Nyenrode-hoogleraar Jack van der Veen hem aan.

‘In een statische markt kan een centrale top-down-aansturing prima functioneren. Steeds vaker moet de keten echter ‘agile’ zijn en alert inspringen op een snel veranderende markt. Lerend vermogen, responsiviteit en innovatie zijn daarbij essentieel, en dat kan alleen als de keten is gebaseerd op vertrouwen.’

Gezamenlijk belang cruciaal

Er moet ook een gezamenlijk belang zijn, aldus Van Buren, en iedereen moet iets kunnen verdienen. ‘Een huis bouwen kan in 30 dagen. Toch duurt het gemiddeld 90 dagen in Nederland, omdat de verschillende spelers in zo’n proces. Dan heb je dus 60 dagen waste. Maar om van 90 naar 30 dagen te komen moet je investeren, dat gaat niet zomaar. In de huidige markt zie je dat een onderaannemer ertussenuit knijpt als hij ergens anders meer kan verdienen. Dan gaat het er dus om een gezamenlijk belang te creëren. Maar dat is niet makkelijk.’

In de huidige markt zie je dat een onderaannemer ertussenuit knijpt als hij ergens anders meer kan verdienen

Zijn er eigenlijk ook wel goede voorbeelden te vinden? Van Buren: ‘Ze zijn schaars, maar ze zijn er wel. Denk bijvoorbeeld aan de JSF, waar een regisseur actief alle meewerkende bedrijven op één lijn probeert te krijgen. Er is daar een belang, een onafhankelijke partij, er is voor iedereen marge, en zie: het wonder geschiedt. Het kan dus wel.’