‘Richting geven aan leven en werk in een veranderende wereld’

Een neus voor technologische innovaties, oog voor de organisatorische en maatschappelijke gevolgen, een netwerk om u tegen te zeggen, en een soepele pen. Zie daar de bouwstenen van het succes van Menno Lanting.

Rode draad in het werk van Menno Lanting is de vraag welke organisatievormen, leiderschapskwaliteiten en businessmodellen nodig zijn om aangesloten te blijven bij de digitale wereld. In elk volgend boek een stapje verder uitgewerkt, vaak net even voordat anderen in de gaten hebben dat daar wat aan de hand is.

Met Connect!, De slimme organisatie, Iedereen CEO, Olietankers en speedboten, en De disruptieparadox is Menno Lanting een vaste waarde geworden in de Nederlandse managementliteratuur.

Lanting (Lochem, 1972) studeerde in de jaren negentig Management, Economie en Recht aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen. Na korte avonturen met twee startups werd hij in 2002 directeur business development en marketing bij De Baak. Harry Starren, die daar toen ceo was, zette hem aan tot het schrijven van zijn eerste boek: Connect!. Het succes daarvan gaf hem het vertrouwen om voor zichzelf te beginnen. Sinds 2010 is hij zelfstandig professional en adviseert hij directies, raden van bestuur, en hr/marcom teams op het gebied van technologie, leiderschap en innovatie.

Poneren en onderbouwen

Aan de basis van Lantings werk staan zijn talloze interviews met ondernemers en leiders van innovatieve organisaties als Nasa, Spotify, Google, Philips, Evernote, Apple, Lego, Telefonica, AirBnB, WWF, en Netflix. Eens in de zoveel tijd reist hij daarvoor de hele wereld over. Daar bereidt hij zich op voor door veel te lezen, niet alleen op zijn eigen vakgebied maar ook in aanpalende disciplines. Want, zegt hij, het is belangrijk om de kwaliteit hoog te houden. ‘Ik mag graag een stevige stelling poneren, en daarbij doe ik natuurlijk ook aannames. Maar als het even kan, wil ik me wel op serieuze bronnen kunnen beroepen.’

Zo’n stelling poneren, dat deed Lanting al meteen in zijn eerste boek, Connect! (2010). Het ging over de impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap. De digitalisering van ons bestaan, betoogde hij, leidt tot een nieuw, postindustrieel tijdperk met het internet als voornaamste representant. Toen hij het schreef, waren online sociale netwerken al een grote rol in ons privéleven gaan spelen en begonnen ze net te raken aan ons zakelijke leven. Wat techniek betreft maar vooral wat mentaliteit betreft stond die ontwikkeling volgens hem echter haaks op de manier waarop organisaties van oudsher te werk gaan. Daardoor dreigden ze de aansluiting met hun werknemers en hun klanten te verliezen.

De digital natives, die anders dan de zittende generatie van digital immigrants wel opgroeiden met sociale netwerken en internet, gingen eisen stellen waar werkgevers de grootste moeite mee hadden. Om de werkelijke impact op hun organisaties en op hun leiderschap te kunnen bevatten vatten, moesten die eerst zelf vertrouwd raken met de nieuwe techniek.

Zich op serieuze bronnen baseren ‒ de andere eis die hij aan zichzelf stelt ‒ deed Lanting ook al meteen in Connect!. Dat hij het schrijven van zijn boek aanpakte als een coproductie met zijn eigen digitale sociale netwerk mag dan frivool klinken, ondertussen kwam er achterin wel een literatuurlijst om u tegen te zeggen. Die combinatie van een actueel onderwerp met een brede blik en frisse aanpak, leverde Lanting meteen al bij zijn debuut de titel op van Managementboek van het Jaar.

De Lanting-trilogie

Begin 2011, koud drie maanden na Lantings debuut, lag zijn tweede al in de winkel: Iedereen CEO. Het hield de lezer voor dat organisaties en hun managers in de toekomst weleens een stuk minder belangrijk zouden kunnen zijn dan nu. Met name kenniswerkers ‒ waar er steeds meer van komen ‒ kregen dankzij sociale netwerken en nieuwe technologieën steeds meer mogelijkheden om zelf hun werk te organiseren en zelf hun professionele ontwikkeling vorm te geven.

Daarmee transponeerde Lanting het gedachtengoed van de door hem bewonderde Mathieu Weggeman ‒ Leidinggeven aan professionals? Niet doen! ‒ Weggeman naar het internettijdperk. Zijn boodschap werd herkend en omarmd door grootheden als Ben Verwaayen (destijds ceo van Alacatel-Lucent) en Ton van Garderen (Apple Benelux), maar zoals Lanting achteraf zelf moet vaststellen: ‘Zelfsturing, zelforganiserende teams, zwermen ‒ dat was toen een nogal utopisch gebeuren. Nu zou zo’n verhaal al beter landen.’

Twee jaar later zou Lanting zijn ideeën over de toekomst van werk, leiderschap en innovatie weer een slag verder brengen. Maar eerst permitteerde hij zich een wat luchtiger intermezzo. Als (toentertijd) fervent twitteraar bedacht hij het twittercollege: achter elkaar tien onderling samenhangende korte boodschappen achter elkaar online zetten, en dan daar publiekelijk de interactie over aangaan. Dat digitale fenomeen vatte hij in 2013 in een fysiek boekwerkje dat de ‒ nu zouden we zeggen Trumpiaanse ‒ titel Lead with a tweet meekreeg.

Ondertussen werkte Lanting noest door aan De slimme organisatie dat later dat jaar zou verschijnen. ‘Steeds meer organisaties waren sociale media gaan gebruiken om meer en beter samen te werken, zowel met elkaar als met klanten. Tegelijk tekende de volgende stap zich al af: dat ze de alsmaar toenemende hoeveelheid digitale informatie gingen inzetten om sneller beslissingen te nemen, taken beter te verdelen onder de juiste mensen, trends inzichtelijk te maken en medewerkers de kans te geven zich te verbeteren door hen realtime van feedback te voorzien.’

Ingrijpende veranderingen, gedreven door technologische innovaties, die we volgens Lanting pas volledig kunnen benutten als we van daaruit de manier waarop we samenwerken, organiseren en leiddinggeven opnieuw ontwikkelen. In een visionaire epiloog zette hij de lezer aan het denken over mogelijke scenario’s voor de nog langere termijn, met augmented humanity, spatial computing en kunstmatige intelligentie die het aangeboren denkvermogen van de mens wel eens zou kunnen gaan overvleugelen.

‘Dit was misschien wel het boek waar het vaakst van gezegd is dat het was geschreven door een gelovige’, blikt Lanting terug op De slimme organisatie. ‘Alsof ik naïef optimistisch naar die ontwikkelingen keek en helemaal geen oog had voor de praktische kant. Gaat het zich echt op die manier ontwikkelen? En hoe moet dat dan? Mensen konden het bijna niet geloven.’

Terwijl recensenten al enigszins amechtig repten van de ‘Lanting-trilogie’ die nu compleet was, naderde het vierde deel al zijn voltooiing. Olietankers en speedboten verscheen in 2014. Ditmaal luidde de boodschap dat het van doorslaggevend belang is om je als organisatie snel te kunnen aanpassen aan de veranderende wereld. Of je nu een multinational bent, een mkb-bedrijf of een zzp’er. ‘We waren al beland in het netwerktijdperk. Nu kwam het erop aan de complexiteit te managen die daar inherent aan was. Gas terugnemen op de momenten dat bezinning noodzakelijk is, en doortastend actie kunnen ondernemen als dat gevraagd wordt.’

De metafoor van de olietankers en de speedboten maakte veel los. ‘Uiteraard bedoelde ik niet dat alle grote bedrijven logge olietankers zijn. Of dat ze niet naast elkaar zouden kunnen bestaan met speedboten. Integendeel: die twee kunnen veel van elkaar leren. Waar het mij om ging was dat zowel organisaties als mensen initiatief moeten nemen en richting moeten geven aan hun eigen leven en werk in een snelveranderende wereld.’

De cirkel rond

Wie na Connect!, De slimme organisatie, Iedereen CEO en Olietankers en speedboten had verwacht dat Lanting in zijn volgende boek nog visionairder, nog optimistischer en nog enthousiaster zou zijn, kwam met De disruptieparadox (2017) bedrogen uit. Het ontdoet juist een van de grootste hypes van deze tijd van zijn magie en stelt daar een nuchtere, praktische kijk voor in de plaats.

‘Zelden is technologie zo vernieuwend dat het een markt in een keer overhoop gooit. Je kunt ontwikkelingen vaak lang van tevoren aan zien komen. Het feit dat we door technologie in veel gevallen meer waarde kunnen toevoegen met minder middelen, is de werkelijke disruptie. Disruptie is vaak het gevolg van geleidelijke processen. Als het als overweldigend ervaren wordt, dan komt dat omdat bedrijven zelf te lang iets nagelaten hebben. De gevestigde orde had de wind uit de zeilen kunnen nemen van die startups als ze zich eerder hadden aangepast.’

Anders dan van zijn vorige boeken, wil Lanting van De disruptieparadox wel een aantal spin-offs maken. Momenteel werkt hij aan Disruptie in de zorg en Disruptie in de overheid. Beide moeten nog in de loop van 2018 verschijnen. Maar daarna is het tijd voor iets heel anders.

‘Het is nog heel prematuur, maar net als toen ik acht jaar geleden begon zijn er ook nu weer hele nieuwe ontwikkelingen. Denk alleen maar aan de blockchain. Ik zou graag aan de ene kant willen terugkijken op wat er in de tussentijd allemaal is gebeurd en me aan de andere kant afvragen of we nu weer zo’n nieuwe golf krijgen. Dan is de cirkel rond.’

Dit interview met Menno Lanting is eerder verschenen op Managementboek.nl