‘Hoe meer regels, hoe complexer het wordt’

De Zinmakers is alweer uw vijfde boek, maar hiervoor koos u voor een crowdfundingtraject. Waarom?

Toen mijn eerste boek, De Laatste Manager, verscheen, bestond crowdfunding eigenlijk nog niet. Dit boek is het resultaat van mijn denkwerk én het verzamelen van informatie in de periode van een paar jaar. Ik wilde als research wat mensen bezoeken, onder wie Ralph Stacey, de Engelse professor die het fenomeen ‘complexiteit’ bestudeert. Ik ben naar zijn congres geweest en ik heb wat cursussen gedaan op het gebied van design thinking, scrum en complexiteit. Daar had ik dus wat geld voor nodig. Bovendien bracht het mij in contact met mensen die het onderwerp interessant vinden en er mee bezig zijn. Vooral dat was heel waardevol.

Wat wilde u precies onderzoeken? Wat was uw vertrekpunt?

Naar aanleiding van De Laatste Manager sprak ik een tijd terug met een adviseur die voorbeelden aan het verzamelen was van het nieuwe organiseren. Toen ik hem sprak, was hij met dit project gestopt, mede omdat Frederic Laloux met Reinventing Organizations al hét boek had geschreven over dit onderwerp. Maar ook omdat hij enigszins teleurgesteld was in de voorbeelden van het organiseren zonder managers. Zo las hij in mijn verhaal over Semco dat het maar een klein bedrijfje is en dat daar gewoon managers rondliepen. Hij dacht: áls het dan allemaal zo revolutionair en succesvol is, dan zou het toch moeten groeien en bloeien en op grote schaal moeten zijn overgenomen door andere bedrijven?

Toen ik daar over nadacht, was mijn gedachte: we moeten ons niet blindstaren op die voorbeelden, het gaat niet om Buurtzorg of Semco. Het gaat om de ideeën die áchter zo’n organisatie als Buurtzorg zitten over hoe je met elkaar op een goede en slimme manier kan organiseren.

Daarmee had u dus een andere kijk op organisaties?

Ja, ik had al eerder het boek Oerganisatie van Henk Verhoeven gelezen. Hij geeft een evolutionaire kijk op organisatie en vergelijkt menselijke organisaties met organismen zoals bijvoorbeeld het menselijk lichaam. Het menselijk lichaam is opgebouwd uit cellen die organen vormen met hun eigen specialisme, zoals voorplanting en voedselverwerking. Door die specialisatie ontstaan er ook onderlinge afhankelijkheidsrelaties tussen de verschillende organen en cellen. Zo kun je ook naar bedrijven kijken.

Daarnaast beschrijft hij de theorie van bioloog Richard Dawkins over ‘memen’. Dat zijn culturele entiteiten zoals ideeën, taal, muziek et cetera. Volgens Dawkins planten die zich net als genen voort door van hersenen naar hersenen te springen. Die memen maakt de mens uniek en maakt ook dat wij soms tegen onze eigen natuur ingaan omdat we een bepaald idee in ons hoofd hebben. Bijvoorbeeld de zelfmoordterrorist die zichzelf opblaast omdat hij denkt dat hij daarvoor beloond wordt in het hiernamaals.

Wat is hiervan het gevolg voor mensen?

Een van de ontwikkelingen is dat die wederzijdse afhankelijkheid steeds groter wordt doordat die specialisatie steeds meer doorzet. Toen ik jong was, kon mijn vader zelf nog wel de auto repareren, maar dat kan tegenwoordig niet meer door alle software die erin zit. Mijn ouders hadden nog een groentetuintje, maar nu gaan we bijna allemaal naar de winkel. Kortom: we worden steeds afhankelijker en daardoor wordt het leven ook steeds complexer; als er ergens in de keten iets misgaat dan heeft dat gevolgen voor de hele keten en dat maakt het lastig te controleren. Het management van bedrijven, maar ook de politiek, is er volledig op gericht om deze processen te beheersen, er mag niets meer misgaan. Dat leidt tot een woud aan regels en controlemechanismen, waardoor professionals in de knel komen.

De complexiteit doet ons verlangen naar veiligheid. Maar dan ontstaat er een soort schijnveiligheid waardoor we denken dat problemen zoals files oplosbaar zijn.

Je ziet het in de zorg waar na de privatisering het aantal regels is verdrievoudigd. Nu probeert de minister het aantal regels terug te dringen, maar dat zal niet meevallen omdat er zoveel partijen bij betrokken zijn. Die regelzucht zie je terug in alle beroepen. Met de intentie om alles goed te regelen is overigens niets mis, want de bussen rijden op tijd en als je iets mankeert staat er een goed opgeleide dokter voor je klaar. Maar de keerzijde is dat de professionele ruimte steeds kleiner wordt.

In welke denkrichting moeten we dan de oplossing voor dat probleem zoeken?

Het is niet op te lossen, het is een dilemma dat we moeten erkennen en accepteren. Je hebt geen volledige controle op wat er gebeurt, hoe veel regels je ook invoert. Sterker nog: hoe meer regels, hoe complexer het wordt. Het werk van een huisarts is al complex, het is vaak best een puzzel om te achterhalen wat iemand mankeert. Maar wat doen wij? Wij verhogen die complexiteit nog eens door van de huisarts te verlangen dat zij alles wat zij doet verantwoordt. Waardoor zij 40 procent van haar tijd bezig is met het invullen van formulieren en niet bezig is met mensen beter maken.

En hoe krijg je de basis weer terug?

Ik geloof niet in de simpele redenering: laat het allemaal maar aan de vakman over. Want ook die vakman moet verantwoordelijkheid nemen voor zijn of haar vak en voor de organisatie waarin zij dit uitvoeren. Ik sprak eens met een oud-generaal die interim manager was geworden in ziekenhuizen. Volgens hem zijn ziekenhuizen eigenlijk geen volwassen organisaties, omdat de artsen die er werken vaak geen verantwoordelijkheid nemen voor de organisatie van het ziekenhuis en de kosten van de zorg. Dat hoort er natuurlijk ook bij. Je kunt niet aan de zijkant klagen over managers, maar zelf niet bereid zijn om de verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel.

En het helpt als organisaties een soort gezamenlijk doel hebben?

Nou, nee. Harold Janssen schreef laatst: organisaties hebben geen doelen, mensen hebben doelen. Maar het gaat er dan wel om dat je het daar met elkaar over hebt: welke doelen streven wij na? En niet abstract, zoiets als: wat is dé bedoeling? Nee, gewoon heel praktisch: wat is je werk goed doen? Wat is goede zorg? Wat is goed onderwijs? Waar blijkt dat dan uit? Want daarmee help je professionals om hun werk beter te doen, in de dagelijkse weerbarstige praktijk waar geen eenduidige antwoorden bestaan maar vooral dilemma’s.

Ziet u dan nog een rol voor managers?

Dat hangt ervan af hoe je die rol invoelt. Een manager moet mensen vooral niet voor de voeten lopen en ondersteunen waar mogelijk. En ik denk dat managers, net als bijvoorbeeld HR, een rol kunnen vervullen in het organiseren van het gesprek over de zin en wat het is om je werk goed te doen. Bij de NS hebben ze dat een tijdje gedaan met behulp van improvisatietheater. Ga dat niet van bovenaf opleggen, maar laat conducteurs en machinisten zelf het gesprek voeren over wat de groep van hen verwacht. Kijk, je hebt geen controle op wat er gebeurt, maar wel invloed. Ook als manager ben je een van de spelers in het spel dat we organisatie noemen. Dan kun je maar beter zorgen dat er iets gebeurt wat voor jou zin maakt.

Tekst: Bas Hakker. Dit interview is eerder verschenen op Managementboek.nl  alwaar het boek ZinMakers van Ben Kuiken ook te verkrijgen is.