‘Netwerken hebben zeker een vorm van organisatie nodig’

Veel maatschappelijke vraagstukken hebben het karakter van wicked problems. Ze zijn niet alleen in cognitieve maar ook in sociale zin complex, omdat een groot aantal partijen in wisselende constellaties betrokken is. Netwerken blijken in de praktijk bijzonder geschikt om dit soort opgaven tot een goed einde te brengen, zeggen de auteurs van Organiseren in en om netwerken. Mits ze op de juiste manier georganiseerd zijn. want netwerken hebben ondanks wat vaak wordt beweerd weldegelijk een bepaalde  vorm van organisatie nodig.

Over netwerken is in de loop der jaren toch al behoorlijk wat geschreven. Wat voegt uw boek aan al die publicaties toe?

Dat klopt, er is veel geschreven over netwerken als verschijnsel of hoe je als individu sterk kan worden in ‘het netwerken’. Met dit boek belichten we een andere invalshoek: het Organiseren in en met netwerken tussen mensen en organisaties. We proberen vat te krijgen op het ongrijpbare van netwerken – er bestaat het beeld dat ze zichzelf organiseren en zich niet laten organiseren – en de ingewikkeldheden die we in netwerken kunnen tegen komen. Om de kracht van netwerken goed te benutten, is het vaak nodig om wat actiever te sturen en te organiseren. Immers, een netwerk kent geen hiërarchie met klassieke controle en doorzettingsmacht. Net als bij samenwerken zien we in een netwerk dat verschillende interpretaties en spraakverwarring, de confrontatie van belangen, verschillende beelden over afspraken, persoonlijke voorkeuren en relationele fit het gezamenlijk werken lastig kunnen maken. Netwerken verdienen enige vorm van ‘organiseren’ om daar mee om te gaan!

Wij geloven dat je het werken in netwerken een zetje kan geven. Weliswaar op nieuwe manieren: meer gebaseerd op interactie en spelregels, meer gericht op rijkheid en minder op schaarste, en met een ander soort gedeeld leiderschap. Niet een kwestie van loslaten, maar van anders vastpakken! In ons boek beschrijven we vijf bouwstenen die daar bij helpen. De deelnemende actoren moeten in staat zijn om hun verbinding (identiteit) te vertalen naar de juiste ambities: inspanningen en activiteiten, die ook nog wat onderlinge samenhang kennen. Dat vraagt een goed fundament: afspraken over vorm, inzet en overleg, om spelregels over deelname, inzet en interactie. Het vraagt om leiderschap dat zichtbaar wordt in de vorm van een koers voor het netwerk, samenhang tussen de inspanningen van de deelnemers, het faciliteren van interactie en leerprocessen en versterking van het netwerk zelf.

Waarom heeft u uit alle mogelijke samenwerkingsvormen juist het netwerk gekozen voor het schrijven van een praktijkboek?

Netwerken zijn een bijzondere vorm van organiseren die de laatste jaren meer aandacht krijgt. Netwerken blijken zeer geschikt om lastige opgaven te adresseren; ze kunnen een grote variatie aan disciplines en expertises mobiliseren en zijn daardoor zeer geschikt voor kennisdeling en innovatie. Het probleemoplossend vermogen van netwerken is in potentie heel groot. Tegelijkertijd is de werking van netwerken nog wel een puzzel, omdat ze toch een ander repertoire van ons vragen. De kansrijkheid van netwerken aan de ene kant en de soms taaie worsteling om netwerken goed te laten functioneren aan de andere kant was voor ons aanleiding om ons in dit boek te concentreren op deze vorm van organiseren en samenwerken. Daarnaast deden we de afgelopen jaren veel waardevolle ervaringen op die we graag delen.

Bij netwerken zullen veel lezers meteen denken aan business clubs, ondernemerscontacten, en dergelijk. Maar dat blijkt  toch een te smalle interpretatie.

Klopt. Een netwerk zien wij als een samenhangend geheel van individuen, organisaties of kleine netwerken met een herkenbare identiteit. Daarbinnen kunnen vervolgens verschillende ambities ontstaan waar in (tijdelijke) coalities aan wordt gewerkt. In die coalities gebeurt het: hier verbinden mensen zich aan betekenisvolle vraagstukken, projecten, ideeën etc. Dit type netwerk is de moeite waard omdat ze ons heel veel  te bieden hebben. Ze verbinden mensen over grenzen van organisaties, sectoren, domeinen, afdelingen, wereldbeschouwingen. Netwerken zijn in staat om barrières te doorbreken. In onze versnipperde wereld is dat een heel krachtig en noodzakelijk instrument.

Hebben al die bijeenkomsten met (gratis) drank en eten het imago van het serieuzere werk schade berokkend?

Bijeenkomsten met drank en eten kunnen heel nuttig zijn. De verbinding tussen mensen, de ontmoeting, is een voorwaarde om te komen tot een gezamenlijke identiteit en om tot concrete ideeën te komen om ambities te vormen. Daarvoor kan het heel goed zijn om elkaar regelmatig te ontmoeten op zo’n bijeenkomst. Tevens is het maar net wat je beoogt. Wij maken het onderscheid tussen interactiegerichte- en opgavegerichte netwerken. Een interactiegericht netwerk, waar mensen met name kennis willen delen, of gelijkgestemden willen ontmoeten, kan prima uit met dit type bijeenkomst; op voorwaarde dat er iets van een programma is dat mensen aanspreekt.

Opgave gerichte netwerken richten zich veelal op vraagstukken waar diverse type actoren met hun eigen kennis en middelen voor nodig zijn. Dan is het zaak te zorgen dat het netwerken de mogelijkheid om tijd, energie en denkkracht biedt om meerdere ambities, doelen en resultaten tegelijkertijd. Dat maakt de kans op een hoger gezamenlijk rendement groter. Zo’n netwerk is veel krachtiger wanneer de deelnemers het werk weten te verdelen en in daadkrachtige kleinere coalities verschillende aspecten van de opgave te onderzoeken. Dat gaat veel verder dan het type bijeenkomsten waar je aan refereert. Het is dus zaak het netwerk zo te organiseren dat het bijdraagt aan datgene waarvoor het netwerk is opgericht.

De casussen in uw boeken lijken te suggereren dat het belang van netwerken met name in maatschappelijke ondernemingen gevoeld wordt.

We merken dat netwerken heel nuttig zijn in het oppakken van ingewikkelde vraagstukken waar meer invalshoeken voor nodig zijn om ze aan te pakken. In het boek zie je inderdaad veel maatschappelijke ondernemingen terug komen. Dat komt enerzijds omdat wij daar als auteurs veel in werken. Anderzijds is het wellicht ook zo dat maatschappelijke vraagstukken zich bij uitstek lenen voor deze manier van organiseren: iets als een veilige leefomgeving, of schuldenproblematiek kan niet door één organisatie worden aangepakt.

Tegelijkertijd is het zeker zo dat andere organisaties er veel belang bij kunnen hebben, denk aan innovatievraagstukken. Immers: ze bieden de mogelijkheid om veel en diverse deelnemers te accommoderen. Dat maakt het mogelijk om een enorme rijkheid aan invalshoeken, disciplines en vaardigheden bij elkaar te brengen. Daarmee is het een ideaal platform voor het leren, voor het ontwikkelen van creativiteit en innovatie en voor het agenderen en adresseren van lastige opgaven. Daarbij heeft het netwerk de krachtige eigenschap dat ze de deelnemers de mogelijkheid biedt om op meerdere paarden te wedden. Zo vergoten ze de kans op nuttige inzichten, op een betere analyse of op een snellere doorbraak naar een werkbare oplossing. Dat maakt de kans op een hoger gezamenlijk rendement groter.

Als netwerken op zich al een uitdaging is, dan is netwerkleiderschap dat zeker. Is het daardoor nog zo’n onderbelicht thema in de literatuur?

Waarschijnlijk wel, al neemt de aandacht voor het onderwerp snel toe. Het is belangrijk om te beseffen dat we nog erg ons best moeten doen om netwerken goed te begrijpen, en dan is vervolgens ook het inzicht in wat er nodig is om netwerken te ontwikkelen, in stand te houden en te inspireren nog een stevige zoektocht. Wat daarbij een  rol speelt is dat we ook in vormen van leiderschap terecht komen die soms haaks staan op traditionele leiderschapsconcepten. Denk bijvoorbeeld aan het verschijnsel dat netwerkleiderschap een activiteit is die door meerdere deelnemers aan het netwerk wordt ingevuld (gedeeld leiderschap).

In ons boek geven we wat houvast voor dat netwerkleiderschap op basis van een inventarisatie van activiteiten die sleutelpersonen in netwerken doen. Dat gaf ons inzicht in de rollen die netwerkleiders vervullen in netwerken, de dilemma’s waar ze zoal tegen aan lopen en de vaardigheden die zij daarbij aanwenden.

Tekst: Bert Peene. Dit interview is eerder verschenen op Managementboek.nl