De 6 stappen op weg naar Total Talent Management, stap 5: de uitvoering

In de eerste delen van deze serie beschreven we wat er allemaal nodig is om de capaciteitsvraag van je organisatie integraal te benaderen. Daarbij ging het er onder meer over hoe je overzicht krijgt over iedereen die op je loonlijst staat of iedereen die je flexibel betaalt, en over hoe je daar dieper in kunt duiken en meer informatie uit kunt halen. Het ging ook over de link met je organisatiestrategie, en hoe je van daaruit tot een gedegen Total Talent Management-plan komt.

Maar zoals iedereen weet, plannen zijn geduldig. The proof of the pudding is nog altijd in the eating. Worden de voorgespiegelde besparingen ook waargemaakt? Heeft HR werkelijk de regie in handen gekregen, of proberen afdelingsmanagers nog steeds hun eigen plan te trekken zodat het gezamenlijke dashboard uiteindelijk maar weinig voorstelt? Is er werkelijk draagvlak in de hele organisatie gecreëerd? We zullen een tiental van de voornaamste valkuilen uitlichten.

#1. Het als opdracht aan de lijnmanager presenteren

Het succes van een Total Talent Management-aanpak staat of valt met of je de voordelen aan de lijnmanager weet duidelijk te maken. Presenteer als iets dat hij of zij ‘moet doen’, en je kunt er bijna vanuit gaan dat je de verwachte resultaten niet zult bereiken. Maar weet je alle lijnmanagers mee te krijgen, dan is het een heel ander verhaal. Schets hen het vooruitzicht van een goed, transparant en overzichtelijk proces, waarbij al hun behoeftes te vervullen zijn, en je zult zeer waarschijnlijk op hun medewerking kunnen rekenen. Maar denk vooral niet dat ze in één keer overtuigd zijn; goede, continue communicatie is meestal hard nodig.

#2. Onvoldoende data genereren

Total Talent Management draait erom contractvormen, type medewerkers, kosten, kwaliteiten, snelheid van beschikbaarheid en hiring costs  goed integraal af te wegen. Zulke afwegingen kun je natuurlijk alleen maar maken als je de juiste data hebt. Daarbij gaat het niet alleen om harde data: over hoeveel mensen hebben we het? Wat kosten zij? Het gaat om zogeheten ‘zachtere data’. Wat zijn de kwaliteiten van de mensen? Wat zijn hun zwakkere kanten? Welke profielen zijn waar nodig? Het gaat met andere woorden om meer dan alleen een ‘rooster vullen’. Bij een totaalaanpak gaat het er daarentegen vooral om de juiste mensen op de juiste tijd op de juiste plek te krijgen. Ongeacht de contractvorm. En dus ook te weten waar je welke mensen kunt vinden. Maar daarvoor heb je dus wel véél data nodig. Niet zozeer Big Data overigens. Maar wel: mensen zo goed mogelijk kennen.

#3. Geen competenties in kaart brengen

Zo komen we meteen op de derde grote valkuil van een Total Talent Management-aanpak. In veel organisaties verwordt zo’n benadering tot een ‘headcount’: hoeveel formatie hebben we beschikbaar? En hoeveel moeten we (dus) inhuren? En dat terwijl de ideale aanpak het vraagstuk omdraait. Het zou moeten uitgaan van de talenten van mensen, en de gevraagde competenties voor een bepaalde opdracht. Die twee zou je op elkaar moeten leggen voor de goede match.

Dat sluit aan bij wat recruitmentgoeroe Kevin Wheeler onlangs zei, toen hij zei dat we minder in ‘jobs’ moeten denken, maar meer in ‘skills’. Maar daarvoor is het dus wel nodig die skills in kaart te hebben. Van je mensen die al bij je werken, maar ook van degenen die je al hebt ingehuurd. Of die je overweegt in te huren.

#4. Alleen sturen op kosten

Een andere valkuil in de praktijk hangt daar direct mee samen. Als je een Total Talent Management-aanpak beschouwt als een manier om te besparen, mis je waarschijnlijk het punt. Een besparing is een zéér waarschijnlijke uitkomst, maar het zou in de eerste instantie moeten gaan om het talent van mensen, en hoe je dat in jouw organisatie het best tot zijn recht kunt laten komen. Als je dat als uitgangspunt neemt, bereik je in de praktijk meestal meer dan als je alleen maar op kosten van externen stuurt.

#5. Mensen naar hun contractvorm behandelen

Dat iemand slechts tijdelijk aan je organisatie verbonden is, wil nog niet zeggen dat je ze minder moet behandelen dan je vaste medewerkers. Waarom zou je ze bijvoorbeeld niet uitnodigen op de borrels die je organiseert?

Als je veel onderscheid maakt tussen wat je ‘vaste medewerkers’ mogen en krijgen, en anderzijds de positie van je flexibele medewerkers, krijg je dat mensen zich daarnaar ook gaan gedragen. Dat is meestal geen goed idee. Als je daarentegen uitgaat van het doel dat gehaald moet worden, dan is iedere medewerker om dat doel te halen gelijk.

Een aantal jaar geleden werd er vaak gesproken over een ‘flexibele schil’, alsof het iets was wat om een bepaalde organisatie heen zweefde. Bij een Total Talent Management-aanpak is er geen sprake van een schil, maar maken flexibele arbeidskrachten net zo goed deel uit van de strategie als de vaste mensen.

#6. Geen onboarding- en exitbeleid hebben

Een succesvolle aanpak van Total Talent Management houdt rekening met hoe je het meest uit je medewerkers haalt, op welke manier ze ook bijdragen aan je organisatie. Dat betekent dus dat je mensen niet zomaar in het diepe gooit, want daar worden ze meestal heel ongelukkig van. Het betekent dus ook dat je mensen niet zomaar laat vertrekken, maar altijd vraagt naar hun ervaringen. Dat vinden ze zelf fijn, maar je kunt er zelf ook alleen maar van leren.

#7. Ontwikkeling vergeten

Als je talent wil managen, is dat geen statisch gebeuren. Neem dus niet alleen de behoefte van de organisatie en de lijnmanagers als uitgangspunt, maar kijk ook altijd hoe je mensen kunt bijstaan in hun ontwikkeling. Welke vaardigheden hebben ze nu al? Welke zouden ze nog kunnen ontwikkelen? Hoe ga je hen daarbij helpen? En hoe maak je na verloop van tijd inzichtelijk dat ze die vaardigheden ook daadwerkelijk hebben ontwikkeld? En – belangrijke vraag: hoe leg je dat dan weer vast, zodat je ook in het vervolg de betrokkene weer iets kunt laten doen dat in zijn of haar interessesfeer ligt?

#8. Je vooral richten op high potentials

Total Talent Management gaat – zoals de naam al aangeeft – om een integrale benadering. Daarbij is het dus zaak niet alleen te letten op iedereen die officieel benoemd is tot high potential, maar zoveel mogelijk op de hele organisatie. Dat kan dus ook over de grens zijn, of juist voor de lager ingeschaalden in de organisatie of voor de uitzendkrachten. Kennen we hun competenties voldoende? Kun je hen ook anders inzetten? Is het misschien mogelijk het werk in zijn geheel uit te besteden? Het zijn allemaal vragen die in de eerste stappen aan de orde moeten zijn geweest, maar die in de fase van de uitvoering hun krachtproef beleven.

#9. Geen tooling gebruiken

Zelfs in een kleine organisatie is een succesvolle Total Talent Management-aanpak bijna ondenkbaar met alleen ‘een Excelletje’. Er is gelukkig ook steeds meer (betaalbare) tooling in de markt die je inzicht kan geven in vaardigheden van mensen, die de vraag vanuit de organisatie kan stroomlijnen en die ervoor kan zorgen dat je een goed overzicht krijgt van zowel input als output, oftewel: hoeveel uren je wie waarvoor inzet en wat dat oplevert.

#10. Denken het alleen af te kunnen

Het succes van een Total Talent Management-aanpak staat of valt – net als veel andere projecten – met de kwaliteit van de uitvoering. In de praktijk is gebleken dat het een project is dat weinig HR-afdelingen in staat zijn volledig zelfstandig tot een succes te maken. Daarvoor krijgen ze ook (aanvankelijk) te vaak te maken met interne weerstand. Advies van buiten is daarbij vaak onontbeerlijk, al is het alleen maar omdat ‘vreemde ogen dwingen’ en advies van buiten ook vaak voor nieuwe inzichten kan zorgen.

Bekijk ook het webinar dat Wim van Nieuwenhuizen hierover gaf: https://www.youtube.com/watch?v=UCZlxThl6Rs&t=920s 

Of lees de eerste vier delen in deze serie:

• De 6 stappen op weg naar Total Talent Management, stap 1: Orde in de chaos
• De 6 stappen op weg naar Total Talent Management, stap 2: de Deep Dive
• De 6 stappen op weg naar Total Talent Management, stap 3: De Strategische Link 
• De 6 stappen op weg naar Total Talent Management, stap 4: het grote plan