Vrijdagondernemerstip: ‘Vergeet alles wat je op je managementopleiding hebt geleerd’

In zijn bestseller Hoe leiders denken doet de Deense auteur Rasmus Hougaard uit de doeken hoe je in deze hectische tijden je team naar uitzonderlijke resultaten kunt leiden. Hij houdt een pleidooi voor de MSC-leider, de leider die zich laat leiden door mindfulness, onbaatzuchtigheid (selflessness) en compassie. ‘Elke leider moet zich afvragen wie hij wil zijn en welke bijdrage hij wil leveren.’

Heb ik goed gehoord dat u in uw vorige leven researcher bij Sony bent geweest? Uw pleidooi is gebaseerd op een enorme hoeveelheid onderzoek. Voor elke bewering heeft u een wetenschappelijke onderbouwing. Waarom zo uitgebreid?

Ja, dat is deel van mijn DNA, ik kan het niet helpen. Ik denk dat een goede onderbouwing belangrijk is, zeker als je voor leiders schrijft. Leiders zijn heel kritisch. Zij eisen een degelijke grondslag. Dat was bij het schrijven ook het belangrijkste, de juiste onderzoeken vinden die ons betoog ondersteunen.

Ik heb nog nooit een boek gelezen waarin zo vaak staat: leg dit boek nu even opzij. Het gaat duidelijk over focus, over concentratie. Wanneer bent u voor het eerst zelf in aanraking gekomen met mindfulness?
Ongeveer 25 jaar geleden heb ik een reis naar India en Nepal gemaakt, naar de Himalaya. Daar kwam ik in aanraking met een aantal Boeddhistische monniken die naar mijn toenmalige maatstaven mentaal gezien bijzonder lucide en scherp waren. Heel fascinerend. Sommige van die monniken waren al heel oud. Dat wekte mijn nieuwsgierigheid: hoe kregen ze dat voor elkaar? Dat is de reden dat ik mij daarin ben gaan verdiepen, niet alleen tijdens die reis, maar ook na mijn terugkeer naar Europa. Eerst heb ik lessen gevolgd, inmiddels geef ik zelf les.

In Nederland heeft mindfulness nog steeds een softe connotatie. In Denemarken en de Verenigde Staten, waar u nu woont, ook?
Het verschilt een beetje. De oostkust van Amerika: ja. De westkust, Californië: totaal niet. Ik denk dat mensen die het soft vinden het niet begrijpen. Mindfulness gaat niet over vertragen, over lief zijn voor elkaar, het gaat over beter focussen, over scherper zijn, over helderder nadenken. Je kunt daardoor dingen op een effectievere manier doen en tijd winnen. Het is juist een harde vaardigheid. Het kost jaren om het te ontwikkelen.

Is het een vaardigheid?
Oh, absoluut. Onze onderzoekers hebben een correlatie gevonden tussen senioriteit en mindfulness. Hoe meer senior mensen zijn, hoe beter zij kunnen focussen. Hoe meer mindful mensen zijn, hoe sneller ze senior zullen worden en hoe sneller zij carrière maken.

Je boekt gemakkelijker succes als je een klootzak bent, maar de organisatie wordt er niet beter van

Maar mindfulness is toch meer dan focus en concentratie?
Mindfulness bestaat in feite uit het trainen van twee aspecten. Ten eerste je focus en ten tweede je bewustzijn. Je zelfbewustzijn, je gedachten, je emoties, je omgeving, andere mensen. We weten dat in leiderschap zelfbewustzijn de basis is voor onze vaardigheid onszelf en anderen te begrijpen. Dus mindfulness is de combinatie van die twee dingen: echt gefocust zijn en onszelf en de wereld om ons heen begrijpen.

Hoe kunnen er nog zo veel slechte leiders bestaan? Leiders die werken volgens het MSC-model zijn zoveel beter en effectiever.
Ehmm… Trump? Natuurlijk zijn er slechte leiders, die komen in het boek ook aan de orde. Je moet dit boek beschouwen als een onderzoek naar een manier van leiding geven waarbij je ernaar streeft een goed mens te zijn, je andere mensen betrekt bij hun werk en je de dingen op een goede manier aanpakt. Er is net zulke waardevolle research naar andere manieren van leiding geven. De hoogleraar Jeffrey Pfeffer van Stanford heeft het boek Leadership Bullshit geschreven. Hij voert wetenschappelijk bewijs aan dat je gemakkelijker succes boekt als je een klootzak bent. Maar dat is een persoonlijk succes, je organisatie wordt er niet beter van. Het is de vraag wie jij wilt zijn en welke bijdrage jij wilt leveren.

Om de top te bereiken, moet je ambitieus zijn. Kun je tegelijkertijd ambitieus en onbaatzuchtig zijn?
Daarin zie ik echt geen enkele tegenspraak. Een van de beste voorbeelden is de huidige managing director van McKinsey, Dominique Barden. Om bij McKinsey aan de top te komen moet je eerst medewerker worden, vervolgens consultant en partner. Als je echt geluk hebt, word je zelfs senior partner. Daar zijn er wereldwijd maar 250 van. Om uit die groep benoemd te worden tot managing director moet je echt ambitieus zijn. Maar Barden is absoluut niet zelfzuchtig. Het gaat nooit over wat er voor hem persoonlijk in zit. Het gaat er bij hem altijd om wat hij kan betekenen voor zijn klanten, zijn organisatie en de maatschappij. Daarom heeft hij het ook acht jaar uitgehouden als managing director van McKinsey.

We hebben vooral empathie met mensen die op onszelf lijken, dus is het een emotie die gebaseerd is op vooroordelen

Leiders moeten volgens u niet empathisch zijn, maar compassie vertonen. Wat is het verschil?
Empathie is heel lang als een belangrijke eigenschap voor leiders gezien. Als we geen empathie hebben, zijn we niet in staat te begrijpen wat er omgaat bij onze klanten of onze eigen mensen. Empathie is dus heel belangrijk. Maar het probleem is dat wanneer we alleen empathie hebben, we daarin blijven hangen. Empathie kent bovendien een paar problemen. Zo kennen we het risico van de empatische burn-out, die we vaak bij artsen en verpleegkundigen zien. En we hebben vooral empathie met mensen die op onszelf lijken, dus is het een emotie die gebaseerd is op vooroordelen. Het belangrijkste is echter dat bij empathie de volgende stap achterwege blijft. Compassie, een veel minder emotionele vorm van betrokkenheid, betekent dat je die stap juist wel zet. Dan zeg je: ik herken wat er aan de hand is, ik begrijp wat nodig is, en dan ga je over tot actie.

U omschrijft de MSC-leider ook als de leider die beter in staat is millennials aan organisaties te binden. Hoe urgent is het om deze moderne vorm van leiderschap te introduceren?
Modern vind ik een lastig woord. Ik zou zeggen dat het vooral een meer humane manier van leiding geven is. In feite zijn alle mensen hetzelfde: we willen een gelukkig leven, we gedijen het beste als we in verbinding staan met andere mensen, wanneer we het gevoel hebben dat een bijdrage kunnen leveren. Dit zijn fundamentele menselijke behoeften. De manier waarop veel organisaties de laatste decennia opereren, heeft daar niets mee gedaan. Onze leiders zijn niet getraind om hun medewerkers te zien als menselijke wezens die graag met elkaar in verbinding staan, die gelukkig willen zijn. Daarom hebben veel organisaties problemen met het aantrekken van jonge mensen. Of dat modern is of niet, het is gewoon de manier waarop mensen functioneren. Millennials houden niet van die ouderwetse manier van doen.

Wat hoopt u dat de lezers zullen leren van dit boek?
Voorin het boek heb ik een quote opgenomen van een Volkswagen-official. Hij zei dat leiderschap gaat over het afleren van alle managementtechnieken en het weer aanleren wat het betekent om een mens te zijn. Dat is de sleutel voor de leiders van de toekomst. Alles wat je leert op managementopleidingen: vergeet het. Zorg dat je in contact staat met de mensen aan wie je leiding geeft, van mens tot mens. Daar gaat het om.

Moeten we echt alles vergeten?
Nou goed, 95 procent moet voldoende zijn.