Total Talent Management is alleen voor organisaties waar iedereen welkom is

Is iedereen echt welkom bij jullie?

Total Talent Management (TTM) draait een ingesleten patroon eigenlijk om. Bij veel organisaties zijn vaste medewerkers meer welkom dan mensen met een flexibel contract, zoals een freelancer of een uitzendkracht.  Steeds vaker willen mensen flexibiliteit in hun werk, soms alleen in werktijden of locatie, soms ook een stap verder in flexibeler contractvormen. Door technologie wordt allerlei flexibiliteit steeds laagdrempeliger en kun je als organisatie haast niet vasthouden aan het aannemen van alleen vaste medewerkers.

Dat verschil in welkom zijn voor flexwerkers uit zich al voordat iemand bij een organisatie gaat werken. De ‘werken bij’ site en de recruitment processen worden tegenwoordig vanuit ‘candidate experience’  gestroomlijnd. Voor externen loopt die ervaring en het bijbehorende wervingsproces vaak via een bureau waardoor het veel lastiger is een positief beeld (of employer brand) van de organisatie zelf neer te zetten.

Als je mag starten is er voor interne medewerkers meestal meer geregeld dan voor tijdelijke werkenden. Steeds vaker is er een goed onboarding proces en zo niet dan is er toch meestal wel een secretariaat of rechterhand van de manager om de start van de vaste medewerker positief te laten zijn. Daarnaast sta je op het netvlies van HR en krijg je minstens een contract en toelichting op de arbeidsvoorwaarden. Daar tegenover is het onboarding proces van een externe vaak schraler, zonder bemoeienis van HR, en soms zelfs zonder iets geregeld op je eerste werkdag, vaak met als excuus dat het allemaal heel snel moest. En zo gaan de verschillen door in andere stappen die onder Talent Management vallen; resultaat gerichte afspraken maken, persoonlijke ontwikkeling en feedback, opleidingen en doorstroom of uitstroom.

De waarde van talent

TTM dwingt de organisatie om uit te gaan van de mensen zelf, om wie ze zijn en wat ze kunnen. Daarbij heeft ieder mens bepaalde talenten waarvoor je ze hebt aangetrokken om bij je te komen werken. Dat daarbij een contractuele vastlegging en een betaling hoort is eigenlijk bijzaak.

In de wereld van het financiële asset management wordt de term “equity” gebruikt. Om de CEO en CFO ook aan boord te krijgen van TTM kun je daarom goed de term ‘people equity’  gebruiken. W. Schiemann van de Metrus groep onderscheid drie elementen in People Equity;

1. Alignment
2. Capabilities
3. Engagement

Wat hierbij opvalt is dat men bij inhuur van externe medewerkers heel erg focust op die Capabilities, de competenties en hulpmiddelen die iemand moet hebben om het werk goed te kunnen doen. Het verschil tussen vast en flex blijkt via dit model juist in die andere 2 elementen, Alignment en Engagement, te zitten. Door ook voor flexwerkers deze 2 componenten mee te nemen kun je de waarde van dat talent voor je organisatie extra vergroten. Als je bijvoorbeeld een hele goede IT’er inhuurt, maar die persoon niet vertelt wie je klanten eigenlijk zijn kan die ook geen klantgerichte app ontwikkelen.

Een business case voor TTM

TTM doorvoeren kan alleen als iedereen in de organisatie hierin mee wil gaan en dat begint (of eindigt) vaak aan de top. Om de CEO en CFO mee te krijgen heb je een goede business case nodig voor TTM. In het webinar uit de Webinar Week van Werf& en ZiPconomy kun je precies zien welke stappen nodig zijn om een TTM programma te starten en hoe je daarin zo’n business case opbouwt.

In de business case worden allerlei initiatieven die je kunt ondernemen om TTM door te voeren ook financieel onderbouwd. En door dat te koppelen aan het People Equity model kun je aantonen dat het statement “Onze mensen zijn onze grootste asset” geen loze kreet hoeft te zijn.