Een strategische rol voor externe inhuur: zo pakt Shell het aan

Tijdens de vorige week in Amsterdam gehouden internationale conferentie ProcureCon was er één duidelijke trend: total talent management. Een meer geïntegreerde benadering in het aantrekken van talent is waar zo ongeveer elke HR/procurement professional naar streeft. Sprekend praktijkvoorbeeld hiervan presenteerde Alex de Jager, general manager central procurement contingent workforce bij Shell.

Energietransitie

Naast 80.000 vaste medewerkers heeft Shell een aanzienlijke flexschil van circa 25.000 mensen. Het juiste talent van buiten aantrekken is ook voor Shell een grote uitdaging. Niet alleen is het vinden van white collar freelancers in deze tijd van schaarste op de arbeidsmarkt heel lastig, er zijn ook nieuwe, andere competenties nodig dan voorheen, legt De Jager uit. “Wij zitten als Shell in de energietransitie, dat vraagt ook om mensen met kwaliteiten om in die nieuwe energiesectoren te kunnen werken. Dat zijn andere competenties dan de mensen die op een boorplatform werken.”

‘Go’ van de board

Ook de top van Shell zag blijkbaar het belang in van het kunnen blijven aantrekken van het juiste (externe) talent in de concurrerende arbeidsmarkt. En dus kreeg De Jager anderhalf jaar geleden een ‘go’ van de board om te starten met het contingent workforce improvement programme. Dit moet leiden tot ‘meer dynamiek in resourceplanning’ waardoor nieuw talent wordt aangeboord en waarbij externe inhuur vast onderdeel wordt van de geïntegreerde, lange termijn personeelsplanning.

Competenties in kaart brengen

Aan De Jager de taak om dit wereldwijd binnen Shell te implementeren. Dat begint volgens hem met het in kaart brengen van benodigde competenties in plaats van kijken naar van traditionele functies. Hiervoor is een task force aangesteld: multidisciplinaire teams waarin HR, finance en procurement zijn vertegenwoordigd en waar intensief wordt samengewerkt met inhuurleveranciers. “Was de relatie met leveranciers van extern personeel voorheen vooral transactioneel, nu werken we echt samen en denken zij mee over toekomstige competenties die nodig zijn binnen ons bedrijf.”

Data beter benutten

Opvallend is dat voor het implementeren van het contingent workforce improvement programme niet eens grote investeringen in IT nodig zijn geweest, legt De Jager uit. “Het platform hiervoor bestaat al langer, maar was tot dusver niet als geïntegreerde toepassing gebruikt binnen Shell.” Uit het bestaande VMS (Beeline) is al heel veel data te halen. De kunst is die data goed te ontsluiten en te gebruiken. En hiervoor was vooral een andere interne benadering nodig, legt De Jager uit. “De focus ligt veel minder op kosten, meer op opbrengsten. Voorheen was externe inhuur ook bij ons vooral kostengedreven, maar de beschikbare data van HR procurement wordt nu veel meer ingezet om de kwaliteit te verbeteren, om de juiste mensen met de juiste competenties te vinden.”

Mission impossible

Wat volgens De Jager begon als ‘een mission impossible’- interne veranderingen doorvoeren vergt een hoop tijd en energie – staat nu in de stijgers. “We zijn er nog niet, maar het programma staat en de eerste resultaten zijn er.”
Voor de wereldwijde implementatie hanteert Shell een follow the money-benadering. “We implementeren dit eerst in de landen waar het meeste ‘winst’ te behalen valt. Die landen krijgen prioriteiten en vervolgens rollen we het uit naar andere landen.”
In die landen waar het contingent workforce improvement programme loopt, is men volgens De Jager beter in staat in te schatten welk competenties op lange termijn nodig zijn en hoe de lange termijn personeelsplanning (vast en flex) er dus uitziet. In de geïntegreerde workforce planning heeft dus ook de externe inhuur een strategische rol gekregen.

Volgende stap is volgens hem het opzetten van een portal waarbij op basis van de data-analyses uit het VMS recruiters een keuze maken voor de manier waarop de personeelsvraag wordt ingevuld, vast of flex, inclusief afweging of functies tijdelijk ingevuld moeten worden, of via andere contractvormen.

Geen MSP

Overigens werkt Shell niet met een MSP, maar heeft het haar eigen Contracting Service Desk opgezet. De Jager: “Wij dachten ‘we zijn groot genoeg, dat kunnen we zelf wel’. We hebben geen MSP nodig.” En natuurlijk heeft een bedrijf als Shell de nodige inkoopmacht, maar de hele externe inhuur zelf in house opzetten viel nogal tegen, geeft De Jager toe. “Dat was een lange weg, waarbij we heel veel zelf hebben moeten leren. Als we nu opnieuw hadden kunnen kiezen hadden we misschien wel een MSP ingeschakeld. Maar met onze eigen Contracting Service Desk zijn we nu in staat om goed in te spelen op lokale wensen binnen een wereldwijd programma.”