‘Iedereen moet kunnen innoveren’

Thuis aan het fornuis probeer je vaak maar eens wat. Soms valt het goed uit en eet je heerlijk. Soms valt het recept tegen en mislukt een gerecht. Maar wat maakt het uit. Leuk geprobeerd en de volgende keer anders. In organisaties werkt dat vaak niet zo. Proefondervindelijk iets nieuws proberen, is vaak not done. Daar moet je voor innovatie eerst een plan inleveren, moet er een paraaf onder komen te staan en moet er budget vrijgemaakt worden.

Het is vaak de dood in de pot, weet innovatie-expert en zelfbenoemd innovatiepiraat Kim Spinder. ‘Je moet eigenlijk – net als in de keuken thuis – de ruimte krijgen om te experimenteren. Lukt het, maak je de volgende stap. Probeer eerst eens iets uit samen met een collega. Schaal bij succes op en maak er dan iets groots van. Vaak werken grote en meeslepende ambitieuze plannen bij de start niet.’ Maar de praktijk is dus weerbarstig.

Spinder: ‘Het is vaak paradoxaal genoeg makkelijker om een budget van 50.000 euro vrij te maken, dan 1.000 of 2.000 euro vragen om eens iets uit te proberen. Medewerkers moeten ook altijd ergens op afgerekend worden. Op verkopen. Op bezuinigingen. Op efficiency. Maar we worden zelden afgerekend op innovaties. Directeuren snappen echt wel dat je moet veranderen om relevant te blijven. Medewerkers in organisaties hebben ook talloze ideeën, maar het is vaak middle management dat dwars ligt. Daar krijgen medewerkers vaak de deksel op de neus. Kan niet, mag niet. Het helpt om om dat middle management heen te gaan en support te krijgen van de directie. Dan kan het vaak wel.’

De ‘mom’ test

Spinder vindt ook dat er veel te vaak veel te ingewikkeld wordt gedaan over innovatie. ‘Worden er complete innovatie-afdelingen opgetuigd. Ik snap dat wel, het helpt ook wel om de vaart erin te houden, maar innovatie zou eigenlijk iets van iedereen moeten en mogen zijn.’ In de ideale wereld zou iedereen de ruimte moeten krijgen om uren aan innoveren te besteden. Zoals Google Friday Innovation. Dat kan voor verbetering van interne processen zijn (waar loop jij tegen aan in je dagelijkse werk) maar ook voor compleet nieuwe producten. Spinder: ‘Uiteindelijk heeft het natuurlijk allemaal met cultuur te maken. Is een organisatie bereid om mensen de vrijheid te geven om te innoveren. Om nieuwe dingen uit te proberen. De ervaring leert dat we toch vaak vast zitten in protocollen.’ De truc is om daar uit te breken. Pas daarbij wel op voor de ‘mom-test’, waarschuwt Spinder. ‘Als je je moeder (mom) vraagt of een innovatie leuk is, zal ze uit beleefdheid altijd ja zeggen.

Stel dus andere vragen. Wat ik ook zie is dat we heel veel innovaties doen waarvoor eigenlijk helemaal geen probleem is. Dat zijn vaak top-down opgelegde innovaties. Mensen op de werkvloer en medewerkers die contact hebben met klanten, weten vaak veel beter wat nuttige innovaties zijn. Geef die mensen dan ook de ruimte om te experimenteren. Begin klein en schaal pas op bij enthousiasme en succes. Begin onder de radar in plaats van groot en meeslepend. Want bij dat laatste gaat iedereen op je zitten te letten.’ Toon daarbij ook lef, stelt Spinder.

‘Wil je innoveren, schuurt dat altijd. Immers, je bent de grenzen aan het opzoeken. Je kleurt buiten de lijntjes. Dat kan zeker gaan botsen en een spanningsveld opleveren.’ De kunst is om een goede balans te zoeken tussen lef tonen en niet te ver te gaan. Het raakt aan de geuzennaam van Spinder: innovatiepiraat. De regels een beetje overtreden om een stap verder te komen. Spinder: ‘Je ziet geregeld dat bedrijven een sticker van start-up op een innovatie plakken om van de vaste regels af te komen. Anders botst het met de bestaande regels.’

Per saldo concludeert Spinder dat innovatie te vaak onnodig ingewikkeld wordt gemaakt. ‘Innoveren is bij uitstek iets van doen en leren. Vaak worden er hele strategieën losgelaten op innoveren, terwijl innoveren feitelijk heel gewoon is. In de praktijk werken die strategieën helemaal niet. Innoveren is vaak enthousiasme van mensen losmaken en opschalen. Maar in de praktijk blijft het vaak steken in zaken als werkdruk en het middle management dat innovatie tegenhoudt.’

Auteur: Ronald Buitenhuis