De uitdagingen van interim-management in coronatijd

Een team managen in tijden van corona is nogal een uitdaging. Zeker als het gaat om verandertrajecten. Hoe gaan interim-managers daarmee om? Verschillende interim- en verandermanagers vertellen welke impact de situatie heeft op hun opdracht en hoe zij daarmee omgaan.

Even voorstellen:

Saskia ten Feld werkt als interim-manager bij de gemeente Barneveld. Ze geeft leiding aan een team van tien. Haar doel is het team meer bij elkaar brengen en processen beter verankeren. Sinds de intelligente lockdown doet ze dat vanuit huis.

Marcel Kranenbarg werkte voor de corona uitbraak als interim-manager op de polikliniek in het Sint Jans Gasthuis in Weert. Van het ene op het andere moment werd hij gevraagd om zich in te zetten op de intensive care.

Johan van Es is sinds juni 2019 interim-teammanager OK (operatiekamer) in het Sint Jans Gasthuis in Weert. Naast de operationele aansturing heeft hij een specifieke opdracht, onderdeel uitmakend van een breed veranderprogramma ‘ Programma Fit voor de Toekomst’.

Helma Boerboom en Marc Schumm begeleiden leidinggevenden in een verandertraject middels het thema ‘Leren en Ontwikkelen bij het borgen van kernwaardes (het kompas)’ bij het Service Centrum Drechtsteden, een samenwerkingsverband tussen de Drechtsteden gemeenten.

Opdrachten veranderen

Netwerkorganisatie AIM4 bemiddelt bijna 400 zelfstandig interim-managers en specialisten en weet dat veel opdrachten doorlopen. “Een enkele opdracht stopt eerder, maar veelal worden opdrachten verlengd”, vertelt Anne Turksma van AIM4. “We zien in ons netwerk geen paniek. In de zorg draaien onze interimmers alleen maar meer uren, aangezien zij veelal op sleutelposities zitten. Van die organisaties wordt heel wat anders gevraagd deze periode.”

De medische sector ondergaat de meest ingrijpende veranderingen. Van de ene op de andere dag werd opgeschaald naar crisismanagement. Ook interim-managers die werkzaam zijn in deze sector moesten acuut omschakelen.

“De polikliniek was nagenoeg leeg, daar was minder werk voor mij”, vertelt interim-manager Marcel Kranenbarg. “Maar in de acute zorg ontstond enorme druk. Gelukkig heb ik veel ervaring op verschillende afdelingen. Ik ging daarom van het ene op het andere moment naar de intensive care (IC).”

Zijn kennis en interventie waren hard nodig, vertelt hij. Dat betekent dat hij nu aan een heel andere opdracht werkt, dan waar hij voor gekomen was. “De polikliniek is ook heel dynamisch, maar het werkproces is heel anders in de acute zorg”, legt hij uit. “Zeker in een crisissituatie.”

Samen met zijn team moest hij de processen veilig inrichten, voor zowel de patiënten als de werknemers. “Een andere belangrijke taak is de communicatie stroomlijnen”, zegt Kranenbarg. “Mensen moeten zo snel mogelijk weten wat ze kunnen verwachten. En dat is lastig, want soms weten wij dat ook even niet.”

Ook Johan van Es, die in hetzelfde ziekenhuis een opdracht uitvoert, werd anders ingezet. “Ik gaf operationeel leiding aan de operatiekamer (OK) waar het werk wegviel, maar de infrastructuur anders ingezet kon worden. Dit betekende het ombouwen van de recovery ruimtes, inzet van vijf van de zes OK’s als IC, medewerkers herverdelen qua taken en de invoering van 12-uurs diensten.”

Turksma verwacht dat interim-managers in de zorg voorlopig nog druk blijven. “Het werk verandert nog steeds. En na deze crisis zal de bedrijfsvoering weer teruggebracht moeten worden naar hoe het was.”

Ook in andere sectoren veranderen opdrachten flink. Bijvoorbeeld bij de gemeente Barneveld, waar Saskia Ten Feld net aan een opdracht begonnen was. Daar werd snel na vrijdag 13 maart besloten dat iedereen vanuit huis zou blijven werken, voor de niet-kritische bedrijfsprocessen. “Toen de coronamaatregelen werden afgekondigd was ik net drie weken bezig,” vertelt Ten Feld. “Ik had gelukkig al mijn teamleden in levende lijve ontmoet. De afdelingshoofden heb ik later gesproken via Microsoft Teams of telefonisch.”

Opdrachten gaan door, maar worden moeilijker

De opdrachten van de drie interim-managers kunnen doorgaan, maar de invulling is moeilijker geworden. Van Es veranderde van positie en koos bewust om leiding te blijven geven. Hij had namelijk ook aan het bed kunnen staan met zijn medische achtergrond als OK-verpleegkundige. “Vanuit de gedachte dat mensen juist nu sturing nodig hebben”, vertelt hij. Het veranderprogramma is stilgelegd, er wordt alleen corona-zorg geleverd.

Ten Feld werkt via AIM4 bij de gemeente. “Ik ben op een plek gezet waar voorheen geen manager was”, vertelt ze. “Mijn opdracht is zorgen dat het team beter gaat samenwerken en dat de basis weer op orde komt.”

Ze is blij dat ze op afstand mag doorgaan, maar dat maakt de opdracht wel lastiger, vertelt ze. “Vooral omdat het team echt los zand is. Het gaat om een groep individuen die ieder goed hun werk doen en veel verantwoordelijkheidsgevoel hebben, maar het is nog geen hecht team. Als ik aan zo’n soort opdracht werk, wil ik het hele team samen kunnen aanspreken. Dat is toch lastig vanuit huis.”

Intensievere communicatie

In achtergrondverhalen over de coronamaatregelen wordt veel geschreven over online werken. Maar in het ziekenhuis van Kranenbarg en Van Es is juist de persoonlijke communicatie geïntensiveerd. De deels ingevoerde werkwijze Lean is versneld uitgerold over afdelingen, met bijvoorbeeld dagstarts en (de)briefings. Van Es geeft directief leiding, want er is simpelweg geen tijd voor discussie.. Toch stuit dat niet op weerstand. “Mensen willen nu vooral duidelijkheid” zegt Van Es.

Kranenbarg voert crisisoverleggen zoveel mogelijk telefonisch, maar is ook dagelijks te vinden op de vloer. “Daar haal je echt de informatie vandaan, je ziet wat het met mensen doet.

Voor Ten Feld geldt het omgekeerde: zij communiceert alleen maar op afstand. Hoe breng je een team meer bij elkaar als iedereen thuiswerkt? “Als leider moet je het aanzwengelen”, vertelt ze. “Benadruk dat we overlegmomenten hebben waar je bij moet zijn. Zeker in het begin schreef ik heel veel updates om iedereen te informeren en te benadrukken dat het gaat om het grotere geheel.”

Er zijn ook voordelen aan werken op afstand. “Een crisis legt bloot waar in de organisatie het wel of niet lekker gaat. En door de fysieke afstand lopen emoties minder snel hoog op.”

In de opdracht van Helma Boerboom en Marc Schumm bij het Service Centrum Drechtsteden is fysiek bij elkaar komen geen optie meer. “Het management team vroeg ons de leidinggevenden te helpen sturing te geven aan medewerkers die thuiswerken”, vertelt Boerboom. “We waren benieuwd hoe managers en ondersteuners in ons eigen netwerk hiermee omgingen. Op de vraag die we uitgezet hebben kregen we zoveel leuke en zinvolle reacties dat we snel hebben gezocht naar een medium om dit te kunnen delen. Dat werd Padlet. Dit uitwisselplatform bevat good practices, tips, trucs en FAQs. Bedoeld om leidinggevenden te inspireren en ervaringen uit te wisselen.”

De veranderopdracht gaat door. “Juist in deze tijd geeft het kompas een gezamenlijk perspectief en versterkt dit de verbinding in de hele organisatie. Voor leidinggevenden is het een concreet vertrekpunt om samen met het team aan hun ambities en toekomst te werken en ook nog zelf inspiratie te krijgen.“

Kwetsbare opstelling

De fysieke afstand maakt het tegelijkertijd lastig om persoonlijk contact te maken, vindt Ten Feld. “Videobellen is intensief. Je moet goed luisteren, naar mimiek kijken. En je mist de energie die je normaal gesproken hebt als je als team bij elkaar komt.”

Tijd nemen voor elkaar is belangrijk, vindt ze. En niet alleen om over zaken te praten. “Je mist de persoonlijke gesprekken bij de koffieautomaat. Dus probeer ook wat over jezelf te praten. Wat doet het met je? Probeer kwetsbaar te zijn.”

Dat is moeilijk, zeker in een team dat nog niet bij elkaar komt. “Ik begin als manager bij mezelf. Ik probeer uit te dragen dat het het belangrijkst is dat mensen lekker in hun vel zitten. Dat is belangrijker dan die 8 uur werk volmaken. Je moet samen flexibiliteit creëren.”

Persoonlijk contact

Ten Feld: “Ik wil dat iedereen ruimte genoeg heeft voor zorg van naasten. Ik zie dat iedereen loyaal is aan de werkzaamheden, ik hoef echt niet bang te zijn dat het werk niet gedaan wordt. Dus ik stimuleer mensen om ook aandacht te geven aan andere dingen.”

Kranenbarg vertelt dat hij het belangrijk vindt dat de medewerkers op de IC hun verhaal bij hem kwijt kunnen. “Je moet als manager constant opletten en proactief inspelen op waar medewerkers mee worstelen. Het is zwaar en moeilijk, maar ik probeer zo goed mogelijk te luisteren, op tijd door te sturen als ze hulp nodig hebben, en nieuwe informatie te delen zodra ik kan.”

Rol van het bureau

De coronacrisis vraagt dus nogal wat van interim-managers. Wat kan een netwerkbureau zoals AIM4 voor ze doen? Turksma: “Wij hebben heel nauw contact met onze interim managers en weten welke impact het mogelijk wel of niet heeft. Waar zij advies nodig hebben of behoefte aan sparren en overleg zijn wij bereikbaar. Dit is overigens altijd zo voor de interim managers in opdracht maar ook onze interim managers in ons netwerk. Wij faciliteren, adviseren en ondersteunen. Niet alleen in deze bijzondere periode, maar altijd. Dat is onze rol als intermediair.”

Artikel in samenwerking met Claartje Vogel.