Coronacrisis leert dat board niet zonder HR kan

AWVN is actief pleitbezorger van versterking van de HR-rol in de bestuurskamers van Nederland. Vorig jaar verscheen een whitepaper waarin we samen met het Nationaal Register een lans breken voor het herschikken van de ondernemingsagenda: minder aandacht voor het smalle shareholders value en meer voor het bredere stakeholders value, medewerkers niet langer beschouwen als sluitstuk van de bedrijfsstrategie maar als startpunt. Toen hadden we niet kunnen bevroeden dat de economische en maatschappelijke context waarin werkgevers opereren een jaar later zo veranderd zou zijn. En toch is de oproep om mens en maatschappij voorop te zetten niet minder actueel.

De kwetsbaarheid van menselijk kapitaal…

De afgelopen weken hebben we tal van voorbeelden gezien waaruit blijkt dat de samenleving vastloopt als mensen niet of niet goed hun werk kunnen doen. Natuurlijk springen daarbij sectoren als de horeca, luchtvaart, evenementenbranche en detailhandel in het oog, waar mensen helemaal niet aan de slag kunnen omdat ze te veel in de nabijheid van andere mensen werken. Maar denk ook aan de beperkte levering van diverse grondstoffen en goederen, omdat er simpelweg onvoldoende chauffeurs beschikbaar zijn. Het economische ecosysteem raakt daarvan in de war waardoor bijvoorbeeld Nederlandse industrie- en techniekbedrijven in de problemen komen. Of projecten in de bouw die stilvallen vanwege het opgelopen ziekteverzuim: niet alleen omdat meer mensen ziek zijn, maar ook omdat zij zich uit voorzorg ziekmelden om anderen niet te besmetten. Menselijk kapitaal is kortom cruciaal in een open kenniseconomie als de onze, maar het is ook kwetsbaar, zo leert de coronacrisis ons.

… en de kracht ervan

Tegelijkertijd is het diezelfde Nederlandse beroepsbevolking die een sleutel vormt in het goed kunnen doorstaan en herstellen van deze crisis. Dat vele bedrijven nu nog wél draaien komt onder meer omdat bedrijven en hun medewerkers voldoende flexibel blijken om het werk op een andere manier te organiseren. Tientallen organisaties hebben tijdelijk hun productielijnen aangepast, zodat ze beschermingsmaterialen kunnen produceren. En wat te denken van de meer dan 10.000 ex-zorgmedewerkers die binnen no time op klussen zijn geplaatst in de zorg, waardoor de toegenomen patiëntenstroom kan worden opgevangen.
Er zijn ook minder opzienbarende, maar daarom niet minder waardevolle vormen van menselijke inzet. Thuiswerken met behulp van digitale tools bijvoorbeeld wordt en masse gedaan, zo blijkt uit onderzoek onder de leden van AWVN. Dat deze transitie razendsnel is gemaakt, is mede te danken aan de sterke bedrijfscultuur, aldus deze werkgevers. Stuk voor stuk zijn het voorbeelden van mensen binnen bedrijven die het verschil maken, mede mogelijk gemaakt door werkgevers die de juiste condities creëren.

Vermijd kortzichtige blik op kostenbeheersing

Toch is in tijden van crisis oog voor de mens binnen organisaties niet vanzelfsprekend. Een gebruikelijke reactie op tegenslag is om als management te focussen op de continuïteit van de onderneming. Kosten komen centraal te staan: welke uitgaven kunnen we uitstellen, waar kan worden gesneden? Financiële afdelingen krijgen in crisistijd een prominentere positie binnen de organisatie; afdelingen die overigens al vaak een luide stem in bestuurs- en toezichtkamers hebben. Begrijpelijk, maar het risico is dat de HR-discipline die toch al vaak hard moet werken om aandacht te krijgen, helemaal uit beeld verdwijnt. Paradoxaal genoeg is het risico daarvan dat het zicht verdwijnt op dé cruciale factor om arbeids- en kennisintensieve bedrijven gezond uit de crisis te laten komen: de mensen die het werk doen.

Wat op het spel staat

Wat is dan die HR-invalshoek die niet gemist kan worden? Allereerst gaat het om beslissingen over instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Noem het de ‘harde’ kant van HR. Het afscheid nemen van tijdelijke of ingehuurde krachten of van medewerkers die nauwelijks werk hebben, lijkt logisch vanuit kostenoptiek. Maar wat betekent dit voor de kennis en vaardigheden die binnen een organisatie zijn verzameld? Is het verstandig om mensen los te laten gezien de iets langere termijn, als er weer arbeidstekorten ontstaan en als door de vergrijzing steeds meer mensen de arbeidsmarkt verlaten? De financiële crisis van 2008 heeft geleerd dat het op grote schaal afscheid nemen van vakkrachten als een boemerang terugkomt: de mensen zijn een paar jaar later óf niet meer bereid in dienst te komen óf hebben grote kennisachterstanden opgelopen. Zo wordt het herstel potentieel op twee manieren gedwarsboomd: werkenden verliezen kennis en vaardigheden en bedrijven kunnen niet op volle toeren draaien als dat weer opportuun is.

Maar ook oog voor de ‘zachtere’ HR-vraagstukken is onmisbaar om goed uit deze crisis te komen. Hoe motiveren we mensen die weinig werk hebben of juist overbelast zijn? Hoe houden we de hechte, sterke bedrijfscultuur overeind nu we op afstand werken? Wat vraagt dit van leiders? Belangrijke vragen voor het welzijn van mensen en daarmee voor het functioneren van organisaties. Talloze studies tonen immers aan dat cruciale informatie om werk goed te doen veelal informeel wordt uitgewisseld en dat het – zeker in crisistijd – onmisbare bijspringen van medewerkers gebeurt buiten formele functieomschrijvingen om. Werktevredenheid en betrokkenheid maken het verschil tussen een gemiddeld presterend team en een succesvol, creatief en wendbaar team. Deze zaken veronachtzamen kan serieuze problemen opleveren. Denk alleen al aan de offers die veel werkgevers momenteel van hun medewerkers vragen, bijvoorbeeld om vakantiedagen op te nemen of te werken op incourante uren. Dit lukt alleen als medewerkers daarvoor begrip kunnen opbrengen.

HR kan het nu laten zien

Voor HR-teams zijn dit type vraagstukken niet nieuw en zij zouden daarom een cruciale schakel in de crisisaanpak van bedrijven en organisaties kunnen vormen. Toch gebeurt dat niet vanzelf. AWVN ziet dat HR die strategische rol in de bestuurs- en toezichtkamers lang niet altijd wordt toebedeeld. Dat komt ook omdat HR-professionals die verantwoordelijkheid niet voldoende voelen of aandurven. Hier ligt een opdracht voor HR zelf: laat het zien!

Hoe dan?!

In het whitepaper deed AWVN suggesties hoe HR deze strategische rol kan waarmaken. Vertaald naar de coronacrisis valt te denken aan de volgende stappen:

• Als HR nog niet vertegenwoordigd is in de board, zorg er dan voor dat HR een rol in het crisisteam heeft of in het team dat het (top)management adviseert.
• Zet HR-thema’s op de bestuursagenda en op de agenda van het crisisteam. Het gaat om thema’s als:
  • aantrekken, behouden en afscheid nemen van personeel, in het bijzonder de te maken afwegingen bij het afscheid nemen van (tijdelijk) personeel en de aanpak voor offboarding nu en reboarding straks;
  • gezond en veilig werken vanuit huis en op 1,5 meter afstand, in het bijzonder voor kwetsbare groepen en voor groepen die overbelast kunnen raken;
  • werk-privébalans, in het bijzonder voor medewerkers in de gezinsfase of met mantelzorgverplichtingen;
  • scholing en ontwikkeling, in het bijzonder voor degenen die minder werk hebben;
  • leiderschapsontwikkeling, in het bijzonder voor degenen die noodgedwongen op afstand leidinggeven;
  • digitaal werken, in het bijzonder voor de medewerkers die minder digivaardig zijn.
• Zorg dat in de interne communicatie voldoende aandacht is voor HR-vraagstukken, dat medewerkers de gelegenheid krijgen om hun zorgen en vragen te delen en dat er een duidelijk aanspreekpunt is bij HR.
• Benut de kennis en ervaring van de medezeggenschap. Laat medezeggenschapsleden inzichten uit de organisatie delen over hoe bijvoorbeeld het werken op afstand verloopt en vraag hen om advies over voorgenomen maatregelen. Voor grotere ingrepen kan overleg met de vakbonden die bij het cao-overleg betrokken zijn behulpzaam zijn.
• Maak gebruik van parameters om inzicht te krijgen in én te geven over de menselijke kant van de organisatie. In sommige (grote) bedrijven en organisaties zijn daarvoor HR-analytics beschikbaar, in andere (kleinere) bedrijven kan een eenvoudige set parameters al behulpzaam zijn. Denk verder dan klassieke parameters als ziekteverzuim, verloop en medewerkerstevredenheid. Het gaat bijvoorbeeld ook om: door medewerkers genomen initiatieven of doorgevoerde innovaties, de bereidheid van medewerkers om verlof op te nemen of hun werktijden aan te passen of het opvangen van werk voor uitgevallen medewerkers. Dit kan onder andere via pulsemetingen worden opgehaald.

Never waste a good crisis

Winston Churchills beroemde citaat ‘never waste a good crisis’ is de afgelopen weken veelvuldig aangehaald. Ook in de hoofden van HR-professionals zou het motto gegrift mogen staan. Want goed HR-beleid kan nu het verschil maken tussen pompen of verzuipen en kan daarmee het belang van een sterke HR-functie voor eens en altijd aantonen. Dat de coronacrisis diep zal ingrijpen op onze bedrijven, dat kunnen we als werkgevers helaas niet voorkomen, maar het verliezen van ons menselijke gezicht in die crisis, dat kunnen we wél voor zijn.