Crisis leert ons dat we echt ‘anders’ kunnen organiseren

Een crisis legt soms dingen bloot die voorafgaand aan die crisis niet of minder zichtbaar waren. En een crisis levert mede daarom ook vaak leermomenten op. Wat mij betreft geldt dat ook voor de huidige corona-crisis. Ik zie meerdere terreinen waarop we – op basis van de ‘lessons learned’ uit de crisis – in actie kunnen en misschien wel moeten komen. Ik noem er drie:

1. We hebben behoefte aan hervorming van solidariteit in plaats van hervorming van de arbeidsmarkt

Politiek Den Haag voert al jarenlang een discussie over schijnzelfstandigheid en de financiële kwetsbaarheid van een grote groep zelfstandigen. Sinds de corona-crisis worden kranten gedomineerd door koppen die melden dat 300.000 zzp’ers op korte termijn ten onder gaan en gebruik moeten maken van de steunmaatregelen vanuit de overheid.

Maar wat zien we nu echt? Op ZiPconomy heeft Hugo-Jan Ruts al vaker uiteengezet hoe het aantal van 1,3 miljoen zelfstandigen is opgebouwd. Een grote groep zzp’ers zijn actief in bijvoorbeeld contactberoepen die door de corona-maatregelen tijdelijk niet meer uitgeoefend mogen worden, zoals kappers, schoonheidsspecialisten, fysiotherapeuten en nagelstylisten. Maar we kennen ook een grote groep zzp’ers die bijvoorbeeld werkzaam zijn als winkelier, muzikant, thuishulp, koerier, taxichauffeur, boer, kok of geluidstechnicus.

In bijvoorbeeld de bouw, de financiële dienstverlening, het onderwijs en bij overheidsinstellingen is er voor de groep zzp’ers die zichzelf verkopen als flexarbeid vooralsnog weinig vraaguitval te bemerken.

De corona-crisis en de groep zzp’ers  die gebruik maakt van de steunmaatregelen vanuit de overheid laat vooral zien dat als er gesproken wordt over zzp’ers, dit een zeer heterogene groep is en er geen one-size fits all beeld bestaat. Dat wordt met deze crisis alleen maar duidelijker en meer expliciet zichtbaar.

Het kabinet is, voor de corona uitbraak, druk bezig geweest met hervormingen op de arbeidsmarkt. Wat de huidige crisis leert is dat een grote groep zelfstandigen direct in de problemen is gekomen door het wegvallen van werk en zich beroept op de steunmaatregel. Aan de andere kant is er de zelfstandige projectmanager of IT Consultant met een tarief van
boven de 75 euro, die een buffer heeft opgebouwd en een periode zonder opdrachten en inkomsten kan overbruggen.

Het gemiddelde modale inkomen in Nederland was in 2019 circa 36.000 euro. Stel dat we met alle werkende Nederlanders 1% meer belasting gaan betalen. Dat is 360 euro per jaar. Met deze funding kan de overheid bedrijven en bijvoorbeeld kunst- en cultuurinstellingen stimuleren om kwetsbare zzp’ers in loondienst te nemen.

De extra belastinginkomsten kunnen ook gebruikt worden om hogere uitkeringen te bieden aan mensen die zich in een schrijnende situatie bevinden doordat ze zich als zzp’er niet kunnen verzekeren tegen bijvoorbeeld ziekte.

Tot slot kan een gedeelte van deze belastinginkomsten gebruikt worden om  schijnzelfstandigheid te bestrijden. De keuze voor de inzet van een zzp’er mag in mijn ogen nooit gelegen zijn in het feit dat deze goedkoper is dan een vergelijkbaar iemand in loondienst. Een zzp’er huur je in omwille van flexibiliteit en expertise. Niet omdat die goedkoper is.

Daarom: definieer juist nu voor eens en voor altijd schijnzelfstandigheid als uitbuiting van zzp’ers waarbij een parallel getrokken wordt met loondiensters (zoals in de Wet Waadi artikel 8 voor uitzendkrachten is gedaan). Controleer rechtstreeks op de werkvloer en deel ongenadig hoge boetes uit.

Dit is deel 8 uit een serie artikelen over de arbeidsmarkt in het post-corona tijdperk. Zie voor overige afleveringen dit overzicht: post-corona

2. Omscholen: laten we er snel mee beginnen!

De hoofdeconoom van ING liet twee weken geleden in een tv-optreden bij Jinek weten dat de werkloosheid mogelijk oploopt tot 700.000 aan het eind van dit jaar. Tegelijkertijd legt de corona-crisis onverbloemd personeelstekorten bloot in vitale sectoren in de samenleving, om te beginnen bij het onderwijs en de zorg.

Als je deze twee gegevens bij elkaar optelt: Veel werklozen en tekorten in vitale sectoren, dan leidt die optelsom tot een voor de hand liggende uitkomst: Omscholing. Zou het niet mooi zijn als de overheid samen met de onderwijssector en de bonden een tekening gaat maken van het landschap? Waar zijn tekorten en hoe kunnen we die tekorten oplossen door concrete bijscholing en omscholingsprogramma’s?

Tijdens de corona-crisis zagen we spontaan al mooie voorbeelden. Zo gingen onder meer in het Verenigd Koninkrijk stewardessen die door corona zonder werk zaten aan de slag in de zorg. De achterliggende gedachte was eenvoudig: stewardessen beschikken over dienstverlenende vaardigheden die bij ondersteunend werk in de zorg goed van pas kunnen komen. Ook in het onderwijs zien we al een beweging in de richting van het actiever inzetten op omscholing en zij-instromers. Kortom: zet respect en applaus voor de werknemers in de zorg, het onderwijs en andere vitale beroepen om in een structurele inzet op om- en bijscholing, zodat de sectoren die in deze tijd hebben laten zien dat ze van fundamenteel belang zijn straks weer echt op de broodnodige sterkte zijn. En begin daar nu mee! Dat zou een mooie en concrete manier zijn om een van de belangrijke ‘lessons learned’ uit de corona-tijd om te zetten in actief beleid.

3. Thuiswerken is de grote winnaar

We zijn plotseling massaal genoodzaakt om ‘het werk’ anders te organiseren. En tot onze eigen verbazing merken we dat dit ons, met vallen en opstaan, best goed afgaat. We zijn daadwerkelijk in staat om werkzaamheden anders te organiseren, teams op afstand aan te sturen en te sturen op concrete resultaten. In sommige gevallen zelfs efficiënter dan we in de traditionele setting gewend waren.

We zagen bovendien in de eerste fase van social distancing dat bedrijven in A-functies en in B-functies gingen denken. In de huidige crisis leren organisaties wat bedrijfskritische functies zijn. Ze worden daardoor extra geprikkeld om na te denken over de vraag hoe die functies nu zijn ingeregeld (vast, interne flex of inhuur), wat ze na de crisis echt in huis willen hebben en op welke gebieden ze flexibiliteit willen of nodig hebben.

Ik denk dat al deze ervaringen ertoe bijdragen dat opdrachtgevers vanuit een nieuw perspectief gaan denken, waar (de kwaliteit van) het werk centraal staat en er scherp gekeken wordt, of het werk plaats-onafhankelijk uitgevoerd kan worden, hoe dat werk georganiseerd kan worden en door wie. Uiteindelijk zijn we als ondernemers altijd bezig om te kijken hoe dingen beter, mooier, slimmer en innovatiever kunnen. We leren in de crisis dat we met een andere focus plots dingen kunnen realiseren op een manier waarvan we niet wisten dat we het in ons hadden. Ik ben benieuwd tot welke nieuwe inzichten over optimaliseren van de ‘totale workforce’ en strategisch personeelsmanagement deze ervaringen gaan leiden.