Externen versus internen: wie heeft er meer speelruimte?

Hoe ziet een bedrijf eruit als mensen nooit spelen?

Marijne Vos: “Wat je ziet in organisaties, is dat er heel veel wordt gekopieerd. Jaarverslagen lijken steeds meer op elkaar, projectplanningen zijn hetzelfde, iedereen doet inmiddels aan scrum en agile… De creativiteit ontbreekt. Luc Peters heeft daar een schitterend boek over geschreven, Cliché en organisatie. Die kopieerdrang komt denk ik voort uit een soort onzekerheid en angstdenken: oh, wacht even, als ik het niet goed doe, dan word ik daarop afgerekend. Dus gaan mensen op zoek naar dingen die iedereen al doet, in plaats van: wat is onze manier, hoe gaan wij het doen?”

“We besteden bovendien heel veel tijd aan plannen maken, vergaderen, problemen oplossen. Maar de tijd om te onderzoeken wat het echte probleem is, ontbreekt. En de tijd om dingen uit te proberen, om dingen te maken en die te testen, wordt ook steeds minder. Dan gaan we ons verschuilen in dingen die er al zijn, of we gaan over alles heel lang praten.”

Ben Kuiken: “En ik denk, om aan te vullen, dat het grote leger van externen, dus van adviseurs en interimmers, ook niet helpt. Die zijn vaak afhankelijk, krijgen ergens kort een klus te klaren en die gaan dan niet per se vragen stellen zoals: is dat wel de juiste vraag? Of: zullen we eens wat uitproberen? Zij zijn vaak al lang blij dat ze een opdracht hebben. Als je ergens in loondienst bent, heb je toch wat meer zekerheid, kun je niet zo makkelijk ontslagen worden en heb je, denk ik, meer speelruimte om dat soort kritische vragen wel te stellen.”

Met ‘fröbelen’ bedoelen we dat dat je je de opdracht eigen maakt, dat je er een eigen draai aan geeft.

Marijne Vos is het daar niet mee eens: “Je kunt ook andersom redeneren. Externen hebben juist niet de afhankelijkheid en zitten niet in de interne politiek, zij kunnen juist wel vraagtekens zetten bij de vragen die ze krijgen. Een externe krijgt soms voor elkaar wat een medewerker niet lukt. Naar medewerkers wordt vaak slechter geluisterd dan naar externen.”

Ben Kuiken: “Ja, maar dan moet je dus oppassen dat je niet de knecht van de klant wordt, zoals Edu Feltmann dat noemt. Dus dat je gewoon doet wat de opdrachtgever van je vraagt. Een interessante vraag die je jezelf kunt stellen, is dan bijvoorbeeld: ‘wie is de opdrachtgever?’ Is dat degene die je inhuurt, of is dat de organisatie? Of is het misschien wel de maatschappij als geheel? En neem je klakkeloos aan wat de opdrachtgever je als werkelijkheid presenteert, of vraag je jezelf af: ‘is dat wel zo?’. Dat bedoelen we met de term fröbelen: dat je je de opdracht eigen maakt, dat je er een eigen draai aan geeft. Kan ik het mooier, beter, leuker of waarden-voller maken? Ik denk dat daar de truc zit voor externen – en ook voor internen trouwens – om van je werk iets mooiers te maken.”

Wat moeten we ons precies voorstellen bij spelen en fröbelen op de werkvloer?

Marijne Vos: “Als adviseur ben je bezig met veranderen, verbeteren, dingen efficiënter maken. Toen dacht ik: waarom moet dat eigenlijk? Wat zijn eigenlijk manieren om het gewoon te laten zijn? We moeten heel veel, en adviseren gaat vaak ook over interveniëren, ingrijpen. Maar we weten eigenlijk helemaal niet of dat wel kan, ingrijpen, de organisatie naar je hand zetten. Organisaties zijn zo complex, en ze zijn veel minder maakbaar dan we vaak denken.”

“Toen ben ik voor mezelf op zoek gegaan naar manieren van zijn en kwam ik ook op het spelen terecht. Spelen houdt voor mij in dat je het samen doet met anderen, dat het vrijwillig is, en dat je gaat kijken naar waar je zelf intrinsiek gemotiveerd voor bent, waar je blij van wordt. Het heeft ook iets magisch, verbeeldends, wat al veel dichterbij mensen staat dan saaie rapporten en spreadsheets. Volgens mij zit spelen al in ons, we hoeven het niet te leren.”

Ben Kuiken: “Huizinga heeft daar ooit een mooi boek over geschreven, Homo Ludens, de spelende mens. Hij beschrijft de mens daarin als een spelend wezen. Wij spelen voortdurend en overal en door te spelen, leren wij. Dat is een kenmerk van de mens. En wat je ziet in organisaties en eigenlijk in de hele maatschappij, is dat we dat een beetje kwijt zijn geraakt, dat spelen. Want we moeten allemaal serieus zijn en alles wat we doen moet ergens toe leiden, het moet nuttig zijn. Bij alles wat we doen, stellen we voortdurend de vraag: ‘waarom, wat levert het op?’ Waarmee we dus een deel van onszelf kwijtraken, namelijk dat spelende aspect.”

Creativiteit ontstaat alleen als je de ruimte hebt om te spelen en te experimenteren.

“Met ons boek hebben we geprobeerd om aandacht te vragen voor die spelende mens. Ook, of misschien wel juist in organisaties: hoe kunnen we meer speelruimte creëren en gewoon zijn, zonder dat je daar per se iets mee moet? Dan ontstaat er vanzelf iets wat ook van waarde is. Dat is ook het vertrouwen dat je moet hebben, op het moment dat je die ruimte creëert: dan ontstaan er vanzelf creatieve ideeën. Creativiteit ontstaat alleen als je de ruimte hebt om te spelen en te experimenteren.”

Waardoor hebben wij in onze maatschappij continu een verbeterdrang?

Ben Kuiken: “Het is er een beetje ingeslopen, omdat we daarmee erg succesvol zijn gebleken. Het heeft ook zeker waarde, maar we dreigen erin door te slaan. Dan krijg je excessen zoals de toeslagenaffaire. Dat is ooit ook begonnen als een ‘verbetertraject’: er was de zogenoemde Bulgarenfraude, en daar moest tegen worden opgetreden. Wat je dan vervolgens ziet, is dat we daarin doorslaan en dat we iedereen die een toeslag aanvraagt als potentieel fraudeur gaan zien. En dan gaat het mis. Wat je dan moet doen, is weer een stap terugzetten en zeggen: ja maar, wacht even, dit zijn ook gewoon mensen, die net als jij en ik de eindjes aan elkaar proberen te knopen. Mensen die soms een foutje maken. In plaats van ze meteen weg te zetten als ‘potentieel fraudeur’.”

Hoe kunnen we de manier waarop we betekenis geven binnen organisaties veranderen?

Ben Kuiken: “Voor de PhD die ik doe ben ik bezig met het thema sensemaking, betekenisgeving. De gedachte die daarachter zit, is dat wij onze eigen werkelijkheid creëren, vandaar de term making in sense. De sense is niet gegeven, maar die wordt door ons gecreëerd. Nu wordt sensemaking in te literatuur vaak nogal cognitief opgevat, rationeel, alsof we een soort wandelende hersenen zijn die alleen maar denken. Waar ik naar op zoek ben, is of je ook op andere manieren betekenis kunt ‘maken’, bijvoorbeeld lichamelijk of emotioneel. En of we misschien ook buiten het antropocentrisme kunnen stappen, de neiging om alles vanuit de mens te bezien.

Neem zoiets als ‘de organisatie’. Wat is dat? Is het een ding dat je kunt vastpakken? Nee, duidelijk niet. Het is een sociaal construct dat wij met elkaar maken en in stand houden. Wat we met het fröbelboek ook proberen te doen, is daar een bepaalde ruimte in te creëren. Je zou een organisatie bijvoorbeeld ook als een spel kunnen zien. Wat voor spel is dat dan? Zo kun je ook naar spelregels kijken: dat zijn geen vaststaande dingen, maar iets dat we met elkaar geconstrueerd hebben. Zou je dan ook iets anders kunnen construeren?”

Wat kunnen we leren van de manier waarop kinderen met dingen omgaan?

Marijne Vos: “Kinderen veranderen continu de spelregels en het spel, zodat het nog leuker wordt. Kinderen doen dat automatisch. Zo zou je ook naar je organisatie kunnen kijken: is het nog leuk, wordt het beter hiervan, zijn we hierdoor nog creatief? Dus dat statische moet eraf. Dat vind ik een mooie van kinderen: zij zijn eigenlijk continu aan het afstemmen hoe ze het spel nog leuker kunnen maken. Ik hoor ze dan praten: ‘en toen deed jij dat, en deed ik dit’. Bij monopolie staat de pot bijvoorbeeld in het midden, terwijl dat niet in de spelregels staat. Dat vind ik eigenlijk het leukste; dat je terwijl je aan het spelen bent de spelregels verandert.”

Het grote fröbelboek voor adviseurs. Speelruimte creëren in organisaties van Ben Kuiken en Marijne Vos, verschenen bij S2 uitgevers is onder andere te bestellen bij Managementboek.nl.