5 lessen van Lynda Gratton: “Werk opnieuw vormgeven in het post-covidtijdperk”

Koester de veranderingen in de wereld van werk die covid in gang heeft gezet, zegt HR-expert Lynda Gratton. “Ik zou het echt verdrietig vinden als iedereen weer zou gaan werken als voor covid.” In haar boek Redesigning Work geeft ze aanbevelingen voor HR-afdelingen.

Hoe bouw je een organisatie waarbij je het beste uit het pre-covid-tijdperk combineert met de lessen die we tijdens de pandemie hebben geleerd? Professor aan de Londen Business School Lynda Gratton krijgt deze vraag bijna dagelijks van organisaties. Ze begrijpt de behoefte aan een nieuwe organisatiestructuur en vindt zelfs dat we er niet aan ontkomen om werk opnieuw vorm te geven. Ze schreef er het boek Redesigning Work over.

“Bijna alles op werkgebied is afgelopen jaren veranderd: onze vaardigheden, ons gedrag, ons netwerk, onze gewoontes en zelfs ons onze identiteit. Het is de eerste keer sinds de industriële revolutie dat werken zo’n grote verandering heeft doorgemaakt. Toen gingen mensen massaal buitenshuis, in de fabriek werken. Door corona gingen we juist massaal thuiswerken.”

Razendsnelle veranderingen

De veranderingen voltrokken zich razendsnel tijdens de pandemie. Dat geldt ook voor zaken waarvan we niet konden bevroeden dat ze zouden veranderen. Gratton noemt er drie: “In Japan, met de traditionele werkcultuur en honderddurige werkweek, zijn binnen een week 60.000 mensen thuis gaan werken. En de productiviteit is door het thuiswerken niet af- genomen, soms zelfs toegenomen. Zonder technologie en de lage kosten van de platforms was dat niet gelukt. We zijn hierdoor zoveel bureaucratie kwijtgeraakt.”

Ik zou het echt wel verdrietig vinden als iedereen weer zou gaan werken als voor covid.

Gratton betreurt het dat de veranderingen die covid in gang heeft gezet alweer gestaag lijken te verdwijnen. “Ik zou het echt verdrietig vinden als iedereen weer zou gaan werken als voor covid.”

Met deze vijf lessen van Gratton kunnen we dit voorkomen:

1 Ken de (sociale) behoefte van je medewerkers

Een CEO wordt niet afgerekend op de vraag of medewerkers gelukkig zijn, wel op de vraag hoe productief ze zijn. Dat bepaalt de resultaten op het einde van het boekjaar.

Tijdens covid hebben mensen veel aan introspectie gedaan. Ze hebben zichzelf gevraagd: wie ben ik en wat wil ik? Ze hebben gewoontes veranderd om optimaal te kunnen werken. Gratton: “Ik was nooit goed in nine-to-five werken. Ik deed tussen de middag een slaapje met de deur dicht. Tijdens de lockdown was ik productiever dan ooit.”

De lockdown maakte het mogelijk werk rond het privéleven te plannen in plaats van om- gekeerd. “Die vrijheid houden veel mensen graag vast. Het is verstandig als organisaties rekening houden met de individuele behoefte van medewerkers. Onder meer door ze zelf keuzes te laten maken hoe, waar en wanneer ze willen werken.

Dit impliceert niet dat HR-managers de indruk moeten wekken dat ze medewerkers gelukkig kan kunnen maken. Dat is een valse belofte, het draait immers om productiviteit.

2 Denk niet ‘waar’, maar ‘hoe’

Staar je als organisatie niet blind op waar je medewerkers werken, thuis of op kantoor, maar focus je op wat ze doen en hoe ze dat doen om productief te kunnen zijn. “Niemand wil alleen maar thuiswerken. Aan het begin van de pandemie vonden de meeste mensen thuis- werken fijn, maar na acht maanden lockdown wilde een derde alweer terug naar kantoor.”

Het nadeel van thuiswerken was dat het zo belangrijke netwerken aanzienlijk veranderde. Het contact met mensen die anders zijn en over andere kennis beschikken, waar we van kunnen leren, nam af. We hadden vooral contact met mensen die op ons leken. Juist op kantoor ontmoet je mensen die anders zijn.

Daar staat tegenover dat we op kantoor echt niet de hele tijd met anderen in gesprek zijn. Mensen zitten er vaak met koptelefoons te werken en mailen elkaar in plaats van naar elkaar toe te lopen met een vraag. We gaan soms een

uur heen en een uur terug naar kantoor om Zoom-meetings op de werkvloer te hebben. Dat kun je net zo goed thuis doen. Net als schrijven of anderen high concentrate taken. Ik heb wel eens een artikel samen met iemand geschreven die ik nooit heb ontmoet. Dat werkte prima.

Voor brainstorms waarbij toeval en spontaniteit een grote rol spelen, is kantoor wel een geschikte plek. “Bijna al mijn inzichten kwamen tijdens live meetings. Dat waren goed georganiseerde events. Maar face-to-face is niet in de regelde beste oplossing. Aan een spreker voor een zwijgend publiek heb je ook niet veel.”

3 Heb oog voor de demografische realiteit

Moderne organisaties denken volgens Gratton goed na over de manier waarop ze omgaan met oudere werknemers. In The 100 Year Life schreef Gratton dat bedrijven niet langer moeten discrimineren op basis van leeftijd. “Mocht ik
ceo zijn, dan maakte ik een grote campagne over hoe wij zorg dragen voor onze oudere werk- nemers en hoe we vijftigers en zestigers met open armen ontvangen.”

De vraag is ook hier: hoe zorg je ervoor dat mensen zo productief mogelijk zijn? “Het is best mogelijk dat oudere collega’s niet fulltime willen werken. Maar ze willen waarschijnlijk wel goed zijn in hun werk.”

Volgens Gratton kunnen bedrijven meer modulair omgaan met hun vacatures. “Het delen van een bepaalde rol of functie in een bedrijf kan de perfecte oplossing zijn.” Ze denkt dan ook dat het een kwestie van tijd is voordat bedrijven gaan experimenteren met andere werk- en contract- vormen. “Daar ontkomen we door de krapte op de arbeidsmarkt niet aan.”

4 Koester de technologie

De pandemie heeft ons geleerd dat we massaal digitaal samen kunnen zijn, waarbij iedereen zijn eigen taal spreekt. We beseffen welke rol technologie kan spelen om het bedrijfsleven gaande te houden. Onze digitale expertise is in twee jaar enorm toegenomen.

Wie had voor de pandemie van Zoom gehoord? Nu is de tool niet meer weg te denken. Natuurlijk, acht uur per dag Zoomen maakt niemand wijzer. Maar werken op afstand met collega’s die thuis of aan de andere kant van de wereld werken is door videobellen wel heel gemakkelijk geworden. En daar zijn we nu aan gewend.

Consultant PwC, die jaarlijks duizenden mensen aanneemt, heeft de talloze virtuele mogelijkheden omarmd. Het bedrijf maakte zich zorgen over de ontwikkeling van de jonge medewerkers die ze aannemen. Van wie kunnen zij leren als zowel zij als hun ervaren collega’s wisselend vanuit huis werken? PwC bouwde een virtuele campus waar jonge collega’s hun mentoren met een VR-bril op ontmoeten.

De pandemie heeft ons geleerd dat we massaal digitaal samen kunnen zijn, waarbij iedereen zijn eigen taal spreekt.

Toch denkt Gratton niet dat elke bedrijf moet videovergaderen. “De Amerikaanse zakenbank Goldman Sachs verplicht medewerkers weer om vijf dagen naar kantoor te komen. Dat is duidelijk en eerlijk. Medewerkers kunnen beslissen of ze het eens zijn met die visie. Zo niet, dan kunnen ze vertrekken.”

5 Blijf experimenteren

Het is belangrijk dat we de experimentele mind- set vasthouden waarmee we de pandemie te lijf gingen, zegt Gratton. De techniek was er daar- voor al wel, maar daar maakten we mondjesmaat gebruik van. Tijdens de pandemie sloeg elk bedrijf aan het experimenteren. Dat heeft veel goeds opgeleverd. Niet alleen bij PwC. Een Multinational als Microsoft propageert ook leren door te experimenteren.

“Daar moeten we echt mee doorgaan. En niet alleen op technisch gebied. Een groot financieel Canadees bedrijf dat ik adviseer biedt zijn werknemers aan om drie maanden per jaar te werken waar ze willen. En in Europa testen bedrijven een werkweek van vier dagen. Natuurlijk, soms werken dingen niet, die laat je dan vallen. Maar blijf een beroep doen op de fantasie die we in de pandemie gebruikten om te experimenteren, verbeteren en in te spelen op de behoefte van medewerkers. We moeten ervoor waken dat alles weer teruggaat naar hoe het was.”