Veranderen van de organisatiecultuur: ‘Er bestaat geen verandering zonder verlies’

Het is een frustratie die Maaike Thiecke telkens weer terug ziet komen. Dat ondernemingen van alles doen om de cultuur van hun organisatie te veranderen, maar dat die pogingen ondanks alle goede bedoelingen en investeringen keer op keer mislukken. En dat de leider daar vervolgens de schuld van krijgt, omdat hij of zij heeft nagelaten om draagvlak te creëren en werknemers uit hun comfortzone te halen.

‘Managementdenkers, leiderschapsbureaus, ze blijven er maar op hameren dat als je maar goed luistert en de juiste mensen aanneemt, het met je organisatiecultuur vanzelf wel goed komt’, zegt Thiecke telefonisch vanuit Wijk bij Zee, waar ze ‘s zomers graag komt. ‘Terwijl een probleem op dat gebied nooit kan worden toegeschreven aan de handelingen van een individu. Het is eerder iets dat in de muren zit, de wi-fi, in de vloerbedekking.’

Verstoorde cultuur

In haar nieuwe boek Cultuurdingetje, hè… gebruikt Thiecke die laatste metafoor om verandering mogelijk te maken die wél beklijft. Dat proces begint met het besef dat niet alles wat er in een organisatie misgaat het gevolg is van een verstoorde cultuur. ‘In veel ondernemingen wordt bijvoorbeeld geklaagd over samenwerkingsproblemen; mensen doen maar wat ze willen, geven elkaar geen ruimte, praten langs elkaar heen. Dan vraag ik meteen: wat staat er daarover dan op papier? Onduidelijkheid over wie met wie moet samenwerken en wat dat vervolgens moet opleveren is geen cultuurdingetje. Dat kun je gewoon oplossen door betere afspraken te maken. Zonder regels is het nogal logisch dat je conflicten krijgt.’

Onduidelijkheid over wie met wie moet samenwerken en wat dat vervolgens moet opleveren is geen cultuurdingetje.

Wat is cultuur dan wel? Daar heeft iedereen vaak een eigen idee bij, zegt Thiecke, en dat is wat verandering ook zo lastig maakt. ‘Nederlanders zijn het over van alles en nog wat tot in de puntjes oneens, maar als het over cultuur gaat, blijft de discussie vaak bijzonder vaag. Ik keek een tijdje geleden naar een talkshow waarin een aantal politiek verslaggevers een gesprek voerde over de bestuurscultuur in het derde kabinet Rutte. Iedereen vond dat die in de nieuwe regeringsploeg moest veranderen. Maar er was niemand die de vinger op de zere plek legde door zich af te vragen wat er in de kern dan precies was misgegaan.’

Cultuurverandering kan dan ook pas beginnen als het probleem eerst expliciet is gemaakt, aldus Thiecke. ‘Die uitzending had veel meer zin gehad als die journalisten zich met elkaar hadden afgevraagd: wat bedoelen we eigenlijk met een falende bestuurscultuur, wat is daar de essentie van, wat gebeurt er dan telkens weer opnieuw, en waarom struikelen mensen daar vervolgens over?’

Verstoorde patronen

De volgende stap is om vervolgens te bepalen wat een organisatie in essentie aan cultuur nodig heeft om aan haar belangrijkste opgave te voldoen. Ook deze exercitie blinkt niet altijd uit in duidelijkheid, aldus Thiecke. ‘Dan is het hele managementteam het erover eens dat de organisatie een vitale cultuur moet hebben, zonder precies te weten waar dat nu eigenlijk een oplossing voor is. Stel jezelf daarom eerst de vraag waar je het als bedrijf eigenlijk voor doet. Wat is de belangrijkste beweging die je moet maken om je ambities te verwezenlijken? Pas dan kun je kijken welke cultuur daar dan het beste bij zou passen, en in hoeverre die afwijkt van je huidige. Het is namelijk lang niet altijd nodig om de hele organisatiecultuur uit je vloerbedekking te slopen en te vervangen door een nieuwe. Soms is er sprake van verstoorde patronen die relatief eenvoudig kunnen worden gecorrigeerd.’

Het is lang niet altijd nodig om de hele organisatiecultuur uit je vloerbedekking te slopen en te vervangen door een nieuwe. Soms is er sprake van verstoorde patronen, die relatief eenvoudig kunnen worden gecorrigeerd.

Die weeffouten in de achterkant van het tapijt kunnen verschillende vormen aannemen, aldus Thiecke. ‘Over het algemeen kun je stellen dat een organisatie pas op rolletjes loopt als aan drie voorwaarden is voldaan. De eerste is dat de verkeersregels in de organisatie duidelijk zijn opgesteld en ook gevolgd worden. Verstoorde ordeningspatronen krijg je als niet helder is wie of wat er voorgaat, of als niemand er zich vervolgens iets van aantrekt. Dat gebeurt nog weleens in familieculturen, waarin de belangrijkste prioriteit is om alles toch maar vooral gezellig te houden.’

Daarnaast moet ook de binding kloppen, zodat de organisatie insluit wat erbij hoort en, misschien nog belangrijker, uitsluit wat er niet bij hoort. Thiecke: ‘In onze Nederlandse poldercultuur is er een enorme druk om dingen met z’n allen te doen en ervoor te zorgen dat iedereen erbij hoort en elke mening telt. Natuurlijk is het mooi om het met elkaar over alles eens te worden, maar als dat bij elke beslissing zo is, dan strooit dat onvermijdelijk zand in de machine.’

De derde systemische voorwaarde voor een goed functionerende organisatiecultuur is volgens Thiecke dat er gezonde balans is tussen geven en nemen, bijvoorbeeld als het gaat om informatie, expertise, tijd en energie. Organisaties waarin die uitwisseling door bijvoorbeeld een tirannieke baas is gestokt of bevroren, verzanden al snel in een angstcultuur, die zelfs kan aanhouden als het gevaar allang geweken is. Thiecke: ‘Die vrees kan echt in de vezels van een bedrijf trekken. Ik ben bij bedrijven over de vloer geweest waar een deel van de werknemers de persoon in kwestie niet eens hebben meegemaakt, en die toch de adem inhouden, doodsbenauwd voor wat er komen gaat. Het probleem met angst is bovendien dat het zichzelf versterkt. Vermijdgedrag is misschien een goed antwoord op gevaar, maar als je daardoor dingen niet meer durft te zeggen dan wordt het uitwisselen van informatie alleen nog maar beladener.’

Beladen termen

Het laatste wat een nieuwe leider onder die omstandigheden moet doen is de boel vergoelijken, ook al is dat nog zo goed bedoeld, zegt Thiecke. Ze was een paar weken geleden nog bij een bedrijf waar de vorige bestuurders er zo’n potje van hadden gemaakt dat de huidige directie besloten had om haar leidinggevenden ‘teamcoaches’ in plaats van manager te noemen. ‘De intentie was om mensen tot rust te brengen door te zeggen: Wij zijn niet zo, voor ons hoef je niet bang te zijn. Maar de impliciete boodschap is dat ‘manager’ een heel eng woord is, want anders zou je het niet om hoeven te talen. Mijn vraag was vervolgens: moeten die teamcoaches nu managen of niet? Nou ja, eigenlijk wel, was het antwoord, maar we noemen het niet zo. Tja, als je iets door laat schemeren waar je het liever niet over hebt, maar wat wel de bedoeling is, dan krijg je natuurlijk helemáál dat mensen zich onveilig voelen.’

Om een cultuur te veranderen moet je nu eenmaal iets tegennatuurlijks doen.

In plaats te zoeken naar eufemismen adviseert Thiecke om beladen termen simpelweg te ontsmetten. ‘Voorspelbaarheid is een heel goed recept tegen angst. Maak daarom expliciet wat volkomen normaal is, namelijk dat het woord manager iedereen weliswaar in de gordijnen jaagt, maar dat je organisatie ze nu eenmaal hééft. En dat niet iedere manager een bullebak is, maar ook iemand kan zijn die gewoon vergaderingen belegt en vraagt hoe het staat met je project. Gewapend met die kennis kun je je mensen vervolgens aanmoedigen om weer risico’s te nemen. Dat is in het begin misschien doodeng, maar om een cultuur te veranderen moet je nu eenmaal iets tegennatuurlijks doen.’

Dat geldt ook voor verstoorde ordenings- en bindingspatronen. ‘In een uit de hand gelopen familiecultuur kun je bijvoorbeeld zeggen dat het heel normaal is dat jij de baas bent en zij de medewerkers, en dat het bij je rol hoort om het kader te bepalen en te oordelen of ze het goed doen. En om een poldercultuur te doorbreken, moet je gewoon meer uitsluiten. Dus maak duidelijk dat dit een IT-bijeenkomst is, waar de HR-mensen dus niet bij horen, en snoer mensen de mond als ze hun zorgen over de volgende fusie willen delen tijdens een planningsoverleg.’

Alternatieven

De alternatieven voor deze cultures from hell laten zich raden: een steeds-beter cultuur met voorrangsregels die leiden tot een lerende organisatie, een inclusieve cultuur waarin diversiteit en verbinding hand in hand gaan, een vitale cultuur waarin angst heeft plaatsgemaakt voor een bruisende werkvloer. Maar hoe krijg je die nieuwe vloerbedekking er vervolgens in? Thiecke: ‘Ook hier geldt dat je eerst moet bepalen wat je precies bedoelt met die gewenste cultuur, en welk probleem je daarmee hoopt op te lossen. Zo lijkt inclusie er soms over te gaan dat niks en niemand wordt buitengesloten, terwijl diversiteit juist lijkt te benadrukken dat alle verschillen vertegenwoordigd zijn. Dus wat betekent het voor jou? En waarom wil je het?’

Daarnaast moeten organisaties er ook rekening mee houden dat pogingen tot verbetering aanvankelijk op weerstand zullen stuiten, aldus Thiecke. ‘En voordat mensen ook daar de leider de schuld van geven: hechten aan de status quo zit óók in je vloerbedekking. Maar er bestaat geen verandering zonder verlies. Zelfs het doorbreken van een angstcultuur heeft een prijs, al was het alleen maar omdat diezelfde cultuur zonder enige twijfel ook goede dingen heeft voortgebracht. Hoe sneller je dat accepteert, hoe makkelijker je vervolgens afscheid kunt nemen.’

Tekst: Jeroen Ansink
Foto: Mirjam van der Linden

Bestel het boek Cultuurdingetje, hè… op www.managementboek.nl