De volledig flexibele organisatie van de toekomst

Hoe flexibel kan je organisatie zijn? In het boek Talent Acquisition Excellence verken ik samen met Kevin Wheeler de grenzen van wat zou kunnen. Scenarioplanning noem je dat, ook als scenario’s nu niet realistisch lijken is het goed om nagedacht te hebben over de consequenties als het zich ineens wel voordoet. En dat totaal onrealistische scenario’s ineens realiteit kunnen worden, bewezen de Covid Pandemie en Oorlog op het Europese continent ons wel. 

In Talent Acquisition Excellence zijn deze scenario’s uitgewerkt in de vorm van fictieve verhalen over een niet bestaand bedrijf. Een zo’n verhaal gaat over Franklin Wright, het maken van volledig elektrische kleine vliegtuigen. 

De basis van de talent strategie van Franklin Wright bestond uit twee uitgangspunten: 

• Ten eerste: het maakt niet uit hoe groot je bent, er is altijd meer talent dat niet voor je werkt dan dat wel voor je zal werken. 
• Ten tweede: de enige manier om alle neuzen dezelfde kant op te laten wijzen, is door iedereen een aandeel in het toekomstige succes van het bedrijf te geven. 

Klaverblad organisatiemodel

Om dit in de praktijk te brengen heeft Franklin Wright een Shamrock organisatiemodel opgezet, een klaverblad. Met een kleine kern en grote bladen die eraan vastzaten, maar niet via traditionele methoden. En deze bladen kunnen bestaan uit freelancers, maar ook kennisinstellingen en leveranciers. Door leveranciers als partner in de waardeketen te zien, worden de relaties ook veel meer van transactioneel naar relationeel. 

Het model waarmee Franklin Wright werkt, ging uit van relatief beperkte monetaire beloningen met een uitgifte van tokens. Deze tokens, vastgelegd op de blockchain uiteraard, stijgen in waarde als de organisatie winst gaat maken, omdat 35% van de winst wordt besteed aan het terugkopen van tokens. De hoeveelheid toegekende tokens werd uiteraard gebaseerd op de waarde van een token, die in het begin natuurlijk veel lager was dan toen het bedrijf eenmaal zeer winstgevend was. 

Incentives voor medewerkers

Na verloop van tijd en een grote investeringsronde, waarbij de salarissen en vergoedingen voor freelancers omhoog zouden kunnen, besloot de organisatie om mensen zelf te laten kiezen hoe ze beloond wilden worden; hoe de verhouding salaris ten opzichte van token zou zijn.

Omdat het model dus dat van een klavertje was, konden relatief eenvoudig nieuwe bladen worden toegevoegd, zonder dat dit kannibaliseerde op bestaande bladen. Het waren immers nauwelijks werknemers die op een ander project werden gezet, maar freelancers en andere mensen met een relatief los dienstverband. 

De drang om iets voor zichzelf te beginnen, was ook veel beperkter door de hoge incentive in tokens die men had. Daarnaast werd natuurlijk het intellectueel kapitaal wel beschermd, en dat werd streng gecontroleerd. 

Het hele fictieve scenario van hoe Franklin Wright een flexibele organisatie heeft opgezet, is te vinden in het boek Talent Acquisition Excellence van Kevin Wheeler en Bas van de Haterd, dat naar verwachting begin februari verschijnt.