Schaduwmanagement: een goede zelfstandige creëert zijn eigen tegenspel

Vorige week las ik in NRC-Handelsblad een prachtig interview waarin Victor Muller reflecteerde op het Saab-debacle. Hij noemt als leerpunt dat hij de kosten van het opstarten van een deels ontmantelde autofabriek verkeerd heeft ingeschat en ziet als resultaat dat hij door Saab in elk geval naam heeft gemaakt als iemand die nooit opgeeft. Daarnaast noemt hij General Motors die de deal met Chinese investeerders bewust heeft afgewezen; de Zweedse overheid die Saab gewoon heeft laten rotten; de Zweedse media die het bedrijf op een genadeloze manier afschilderden; de Europese Investeringsbank en de Zweedse regering die de potentiële financier Antonov niet mochten. Over deze ‘boze buitenwereld’ wordt hij in het interview flink doorgezaagd zonder dat hij zijn eigen aandeel erin ziet, waarna hij concludeert dat hij zelf wel beoordeelt of hij met iemand zaken doet.

Sparren met een ervaren rot in het vak: spiegelen op rol en functie

Hoewel het hier over een echte ondernemer gaat, dacht ik meteen aan de beroepsgroep waartoe ik zelf behoor: zelfstandige interim managers. Je start in een nieuwe opdracht waarvoor dat de opdrachtgever zelf geen uitweg meer ziet. Je bijt je erin vast, doet waar je goed in bent, geeft ondanks weerstand niet op en slaagt – of niet. Als je gedurende zo’n traject kunt sparren met een ervaren rot in het vak, kun je samen valkuilen en doodlopende wegen signaleren voordat je er in vast bent gelopen. Je kunt tijdig de beste mix kiezen van enerzijds hard sturen op het resultaat dat je wilt bereiken en anderzijds verbindingen met belanghebbenden zoeken op de weg naar het resultaat. Daar had Muller volgens mij meer tegenspel mogen krijgen van een sparringpartner die met hem nagaat hoe hij verbonden kan blijven met de omgeving van Saab en de omgeving ook voor zich kan laten werken.

Ook je sterke punten kunnen tegen je werken

Een onderneming heeft voor dergelijke gesprekken de Raad van Commissarissen; vraag is of deze met Muller dergelijke gesprekken heeft gevoerd. Voor de zelfstandige interim manager is er een schaduwmanager. Door de ogen en oren van de interim manager kijkt en luistert deze als het ware mee naar wat er in de opdracht gebeurt. Hij stelt daarover de goede vragen waardoor de interim manager zelf factoren onderkent die zijn beoogde resultaat bedreigen. Een goede schaduwmanager signaleert ontwikkelpunten van de interim manager. Dat kunnen blinde vlekken zijn, maar paradoxaal genoeg ook sterke punten: datgene waar je goed in bent, kan tevens je blikveld versmallen. Door vooraf te ‘weten’ welke interventies nodig zijn om resultaat te boeken, kun je immers niet onbevangen open staan voor wat een organisatie nodig heeft om een noodzakelijke stap in haar ontwikkeling te kunnen maken.

Auteur: Koen van der Drift, interim executive bij Boer & Croon Management BV en schaduwmanager bij Martine van den Bosch BV