Procesbeschrijvingen? Rot op met systemen!

Organisaties gebruiken deze crisistijd maar al te graag technisch-mechanische systemen om de processen in de organisatie  te stroomlijnen. Dit om de waardecreatie, de efficiency en de prestaties te verbeteren.  Bekende instrumenten  die hierbij worden gebruikt zijn, in willekeurige volgorde: ISO, INK, Mavin, Protos, Sensus en ga zo maar door. Er worden vooral boekwerken opgeleverd waarin staat hoe men het ooit bedoeld heeft, maar niet hoe het echt werkt.Het vormgeven van processen via deze dominant technisch-mechanisch getinte systemen conflicteert met begrippen als taakvolwassenheid, creativiteit en samenwerken.

In menig kantoor staan dan ook hele partijen boeken met de beschreven processen te verstoffen of zijn de processen vastgelegd in een ICT applicatie die door niemand wordt gebruikt. Een treffend voorbeeld van Iske’s law: NT +OO = EOO (New Technology + Old Organisation = Expensive Old Organisation). Het is dan ook niet zo vreemd dat de volgende poging om de processen in de organisatie ‘aan te pakken’ door medewerkers vaak met de nodige scepsis worden ontvangen en men denkt: daar gaan we weer!

Lean Management: oude wijn in nieuwe zakken

De laatste jaren mag de aanpak van Lean Management zich in een toenemende belangstelling verheugen.  Binnen Lean staat de optimalisatie van de waardecreatie door middel van het reduceren van fouten en verspillingen in de processen centraal.

Lean management is echter niets nieuws onder de zon. Het lijkt verduiveld veel op Business Proces Re-engineering (BPR) waarbij men ook het Japanse systeem van ‘Kaizen’, dat gericht is op het continue verbeteren van de prestaties, heeft geïntegreerd.  Waarmee ook gezegd is dat men een beetje moet uitkijken om zo maar nieuwe systemen of aanpakken te accepteren. Het zou zo maar kunnen zijn dat het namelijk opnieuw gelabelde of opgepoetste oude systemen of aanpakken blijken te zijn.  BPR was midden jaren 90 van de vorige eeuw zeer populair voor het bereiken van efficiency doelen. Uit die tijd kan ik mij nog goed een gesprek herinneren met een toenmalige collega MBA student die directeur P&O was van een grote verzekeringsmaatschappij. Hij vertelde dat in de twee jaar na op het opleveren van het BPR project in zijn organisatie er inderdaad significante efficiencyvoordelen waren bereikt. Maar in de jaren daarna kreeg men wel een andere rekening gepresenteerd in de vorm van een fiks teruglopende motivatie bij medewerkers en een gebrek aan kennisontwikkeling en kennisdeling.

Beetje cru gezegd is het vorm geven van de processen met BPR en dus met Lean Management, in zekere zin een moderne versie van de lopende band en het tijdmeten van het Scientific Management van Taylor. Nu lijkt het er misschien op dat ik mij verzet tegen het systeem van Lean Management of andere systemen om de efficiency in organisaties te verbeteren, maar dat is niet zo! Het probleem is alleen dat dergelijke, veelal sterk mechanisch vormgegeven systemen, de rol van de medewerkers te kort doet.

Het alternatief: RASCI

Een aanpak waarbij medewerkers actief betrokken zijn en hun expertise en creativiteit kunnen inzetten en gehoord worden over het vormgeven en het bereiken van verbeteringen in het proces is de zogenoemde RASCI methode.  RASCI ontleent zijn naam aan de rollen die in het proces worden onderkend. Dat zijn de rollen van het verantwoordelijk zijn  (Responsible) voor de uitvoering van een processtap.  De rol van de verantwoordelijke kunnen aanspreken op de uitvoering van de processtap (Accountable). Het geven van steun (Support) voor de uitvoering van de processtap. De rol van de te raadplegen ‘deskundige’ (Consult) en de rol van degene die over de uitvoering van de processtap geïnformeerd moet worden (Informed).

De RASCI aanpak is een interactief proces met alle direct betrokkenen, organisatieonderdelen en met verschillende betrokken organisaties in het proces. Door het interactieve karakter ontstaat niet alleen inzicht in het proces maar wordt er ook kennis ontwikkeld en gedeeld. Als regel kunnen hierdoor direct veel overbodige processtappen worden geëlimineerd en verbeteringen direct in het proces worden doorgevoerd. Hierdoor ontstaat direct commitment om het geoptimaliseerde of nieuwe proces direct in de praktijk te gebruiken. Ook raken betrokkenen zo gemotiveerd om verder te gaan met het aanpakken van de processen. Zij merken in hun dagelijks werk immers direct de verbeteringen. Het is daarmee een aanpak die  niet alleen snel maar vooral blijvend tot verbeteringen leidt in organisaties. Een groot voordeel is dat er geen speciale software nodig is voor het vastleggen van de ‘RASCI’ processen. RASCI kan eenvoudig in Word of Excel worden uitgevoerd.

RASCI het Manna uit de proceshemel?

Is daarmee RASCI het spreekwoordelijke manna dat uit de proceshemel komt vallen en alle andere aanpakken en systemen op slag overbodig maakt? Nee!  Onder verwijzing naar Jay Galbraith (1973) “There is no one best way to organize”  moet afhankelijk  van wat men wil bereiken een specifieke aanpak  of een combinatie van aanpakken worden gekozen. In dat kader zou een combi van Lean Management met een fikse dosis RASCI een mooie combinatie kunnen zijn. In de afgelopen 10 jaar heb ik een aantal zeer uiteenlopende organisaties, variërend van brandweer tot zorg, met RASCI al grote slagen zien maken in het bereiken van blijvende (efficiency-)verbeteringen in hun processen. De cruciale factor daarbij was en is de mens in de organisatie, een factor die vaak in de meer mechanische systemen een ondergeschikte rol speelt, want “Mensen verzetten zich niet tegen hun eigen ideeën”!