Interim-management: naar transparante transacties

Op 22 mei gaf ik op deze site een analyse van de interim-management markt met als titel “Interim-management: van loyale driehoeksrelatie naar dramadriehoek”. Daarop heb ik veel reacties gekregen. In dit deel een vervolg. Ik geef hierin mijn visie op het herstel van de geschetste vertrouwensbreuk en ga in op de reacties die ik zoal heb gekregen.

Vertrouwensbreuk  

Interim-management draait om gunnen op basis van vertrouwen en aanbeveling. Tot voor de crisis was er sprake van een loyale driehoeksverhouding tussen opdrachtgever, interim-management bureau en de interim-manager. Een verhouding gebaseerd op lange termijn investering, verdieping in onderhavige problematiek en gedeeld vertrouwen in kwaliteit en toegevoegde waarde. Interim-management bureaus konden daardoor stevige tarieven en hoge bemiddeling fees vragen. Een verdienmodel dat opportunisme in de hand werkt: CV’s schuiven en percentages opstrijken, werd het nieuwe interim-management. Opdrachtgevers  reageerden daarop door hun opdrachten bij meerdere partijen te plaatsen en gunnen op basis van prijs. Weg loyale driehoek.

Herstel door aantrekkende markt?

Veel interim-managers en interim-managementbureaus verwachten dat na de crisis alles weer als vanouds wordt. Dat zal een illusie blijken. Opdrachtgevers weten niet meer aan wie zij hun interim-management opdrachten kunnen toevertrouwen. De toegevoegde waarde van interim-management in het algemeen en de interim-managementbureaus in het bijzonder staat al lange tijd ter discussie. De sector is onvoldoende transparant gebleken over kwaliteit, integriteit en heeft zich vertild aan te forse tarieven en hoge bemiddeling fees. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Herstel is beslist niet een kwestie van wachten op een aantrekkende markt.

Nee, daarvoor is meer nodig

De markt zal een herstellende werking hebben. Vooral richting de interim professionals die de zogenaamde flexibele schil vormen: zij die tijdelijk voorzien in capaciteiten die een organisatie op dat moment ontbeert. In dit artikel en in het voorgaande artikel doel ik op de ‘klassieke’ interim-manager en de bureaus die hen bemiddelden. Jegens deze laatsten koesteren opdrachtgevers een groot wantrouwen. En, niet geheel ten onrechte. Herstel van dit specifieke segment kan alleen van onderop komen door lef te tonen, de problematiek te benoemen en de eigen rol daarin te erkennen.

Problematiek benoemen

Klassiek interim-management is lange tijd de oplossing geweest voor bedrijven in zwaar weer. Daar waar het zittend management de negatieve situatie niet meer ten goede weet te keren. Ondanks de crisis – met vele bedrijven in slecht weer – blijft de vraag naar interim-management uit.

1. Prijzen

De inhuur van een interim-manager verliep veelal via gerenommeerde interim-management bureaus. Voor hun inspanningen rekenden zij een doorlopende fee van 30-35 procent van het overeengekomen tarief van de interim-manager en dat gedurende de gehele looptijd van de opdracht. Interim-management is daardoor een forse investering voor bedrijven die het financieel al moeilijk hebben.

2. Inspanningsverplichting

Aan de inhuur van interim-management ligt veelal niet meer dan inspanningsverplichting ten grondslag: de plechtige belofte om het tij te keren. Wat dat precies behelst, blijft tot op heden in het ongewisse. Merkwaardig toch? Hoge tarieven zonder daar minimaal een harde resultaatverplichting tegenover te stellen.

3. Kwaliteit

Interim-management is een paraplu naam. Iedereen kan en mag zich interim-manager noemen. Er is geen onderscheid tussen kaf en koren, tussen specialisten en generalisten. Alles valt onder dezelfde noemer. In tijden van crisis zijn de CV’s van interim-managers wel heel erg op elkaar gaan lijken. Pogingen tot certificering zijn op niets uit gelopen.

4. Integriteit

In de afgelopen jaren is de interim-management sector verre van integer gebleken. Interim-managers die collega’s bij hun opdrachtgever binnenloodsen en daarvoor een kick-back fee ontvangen. Interim-management bureaus die dit gedrag incorporeren in hun associé model door interim-managers een percentage te beloven bij het aanbrengen van een opdracht.

Omgekeerd interveniëren en herstel van de vertrouwensbreuk

De geschetste vertrouwensbreuk – tussen opdrachtgevers, interim-managers en interim-managementbureaus kan hersteld worden door het inhuurmodel aan te passen. Partijen gaan een resultaatverplichting aan. De interim-manager en het interim-management bureau werken tegen genormaliseerde tarieven en ontvangen een prestatiebeloning bij gerealiseerd meer-resultaat. Een en ander contractueel vast te leggen in een tripartite overeenkomst. Daarin staat in niet mis te verstane woorden, wie, wat doet, in welk tijdsbestek en wat daarvoor de beloning is. Een gedragscode maakt daarvan onderdeel uit.

De opdrachtgever weet zodoende op voorhand welke toegevoegde waarde de interim-manager gaat leveren, welke rol het interim-management bureau daarin vervult en wat daarbij de wederzijdse verplichtingen zijn, inclusief de up- en downside bij het niet geheel halen van de beloofde resultaten. De inzet van interim-management is daarmee voor een opdrachtgever vrijwel risicoloos en investeringsneutraal.

Anders ligt dat voor de interim-manager en het interim-management bureau. Zij werken tegen genormaliseerde tarieven. De ‘echte’ beloning voor hun diensten ontvangen zij achteraf bij gerealiseerd resultaat. Interim-managers en interim-managementbureaus hebben nu een gezamenlijk belang bij het leveren van kwaliteit en toegevoegde waarde.

Of te wel 1) Van hoge prijzen naar marktconform met prestatiebeloning, 2) Van inspanning- naar resultaatverplichting, 3) Van potentiele kwaliteit- en integriteitsissues naar het klantbelang weer voorop stellen.