Loyale driehoeksverhouding bij interim-opdracht is een fictie

Ik heb het artikel van Carmen de Graaff van 1 juli op ZiPconomy een paar keer gelezen. Ook haar voorgaande artikel, dat had ik niet eerder gedaan omdat ik op het moment van het publiceren daarvan met vakantie was. En vakantie is voor mij ook echt vakantie. Natuurlijk heb ik ook gekeken naar de commentaren op de twee artikelen en op de www.zpact.nl. Wat mij opvalt in het geheel is de verwarring, het gebrek aan nuance en het niet zorgvuldig onderbouwen van de uitspraken die worden gedaan. Over het algemeen zie ik een oude discussie en men blijft hangen in het eigen gelijk en wat men graag wil zien. Voor zover de klant er iets van vindt komt dat in de twee artikelen en in de commentaren nauwelijks aan de orde. Dat gebrek aan aandacht geven aan wat de klant ervan vindt is overigens een punt waarvan vele dienstverleners, zo blijkt uit de literatuur, nogal last hebben! Een paar punten licht ik uit de artikelen en uit de commentaren.

De definitie van interim-management

Laten we het eens hebben over het begrip interim-management en de interim-manager. Tot nu toe heeft niemand een sluitende definitie kunnen geven wat daar onder wordt verstaan. Dit was al een probleem voordat het legioen mensen dat zich aanbood als interim-manager grootse vormen aannam.  Deze opmerking kan natuurlijk worden opgevat als wetenschappelijke haarkloverij. Maar als we niet goed duidelijk kunnen maken wat onder iets verstaan wordt, dan leidt dat geheid tot verwarring. Dit in de overtreffende trap als we ook nog eens inconsequent verschillende benamingen voor iets wat we willen beschrijven gebruiken. Zo zie ik op www.zpact.nl allerlei aanduidingen voorbij komen zoals High Performing Professionals, Performance Manager, Interim-Professionals en Interim Manager. Dit is niet om de site af te kraken, want die ziet er verder prima uit, maar het illustreert de verwarring en onderstreept de opmerking van Hugo-Jan Ruts bij het artikel dat we niet appelen met peren moeten vergelijken. Als we zelf al niet duidelijk kunnen maken wat we zijn, hoe moet de klant er dan raad mee weten.

Gebrek aan vertrouwen of communicatie?

Dan over de vertrouwensbreuk. Er wordt gesteld dat er sprake was van het bestaan van een “loyale driehoeksverhouding tussen opdrachtgever, interim-managementbureau en interim-manager”. Ik vraag mij af of dit, een enkele uitzondering daargelaten, echt het geval was. Op de eerste plaats is daar, voor zover ik weet, nooit echt (goed) onderzoek naar gedaan. Daarnaast is onderzoek van interim-management dominant gedaan vanuit het perspectief van de interim-manager en veel publicaties zijn bepaald niet gespeend van een commerciële insteek van de bureaus. De aard van de aangegeven positie van de opdrachtgever in die zogenoemde vertrouwensdriehoek en überhaupt het bestaan van die driehoek is dus te kwalificeren als een fictie. In dat kader kan ik mij nog goed een uitspraak van een directeur van een, indertijd, groot bureau herinneren. Toen wij spraken over die vermeende vertrouwensdriehoek verzuchtte hij dat hij ervan baalde dat als de opdracht eenmaal in uitvoering was, ‘de opdrachtgever en de interim-manager bij wijze van spreken samen de bezemkast in doken en dat hij er niet of nauwelijks meer aan te pas kwam’.

Uit mijn promotieonderzoek in 2009, niet geheel toevallig wel onder opdrachtgevers bleek dat de communicatie tussen opdrachtgevers en interim-managers vóóral een inhoudelijk karakter had. Het betrekkingsaspect – waar vertrouwen wordt ontwikkeld – kwam er nauwelijks aan te pas.  Juist dat gebrek aan communicatie op het betrekkingsaspect bleek in dat onderzoek een van de belangrijkste faalfactoren in de uitvoering van interim-opdrachten te zijn.

De verhouding tussen zelfstandige interim-managers en bureaus wordt, zo heb ik in de afgelopen 14 jaar gemerkt, weinig gekenmerkt door onderling vertrouwen en loyaliteit maar vooral door opportunistisch gedrag. Ik roep bijvoorbeeld in herinnering de discussie van een aantal jaren geleden over het door bureaus geleverde schaduwmanagement. Daarin was een belangrijk punt dat veel interim managers huiverig waren om problemen, twijfels en persoonlijke dilemma’s die zij bij de uitvoering van de opdracht ontmoeten te bespreken met de schaduwmanager. Dit onder andere omdat dat mogelijk negatief zou kunnen zijn voor het verkrijgen van een volgende opdracht. Wat veel bureaus nu overkomt of is overkomen heeft te maken met, wat terecht in het artikel wordt gesteld, het niet (kunnen of willen) aanpassen aan de veranderende markt. Veel bureaus zijn om met Leo Witvliet te spreken verworden tot ‘leveranciers van warm vlees’ en worden aan alle kanten ingehaald door de nieuwe mogelijkheden om vraag en aanbod te matchen. Alleen die bureaus met veel inhoudelijke kennis op een bepaald gebied, met een klein bestand aan professionals die in teamverband werken en die continu werken aan hun ontwikkeling hebben een onderscheidende toegevoegde waarde en kunnen dus overleven en een goede boterham verdienen.

Welke crisis?

De crisis: Ik word zo onderhand een beetje moe van het verwijzen naar dé crisis waarvan het ontstaan als regel wordt gepositioneerd met het omvallen in 2008 van Lehman Brothers. Die crisis is al lang voorbij! Een crisis is namelijk een relatief korte en heftige periode die de overgang van de ene situatie naar een andere situatie kenmerkt. We zijn dus al bijna zes jaar verder en degenen die nog steeds spreken over dé crisis hebben niet begrepen wat er is gebeurd. Met ons allen zijn we inmiddels in een heel andere wereld terecht gekomen waarin ons professionele bestaan alleen nog maar vaag lijkt op wat was. Ik ben het in die zin volledig eens met dat degenen die denken dat het weer wordt (na de crisis die zoals gezegd al lang voorbij is) zoals het ooit is geweest, een grote misrekening maken. Wellicht is voor hen nog plaats in het openluchtmuseum of op de lokale jaarmarkt van oude ambachten!

Over wat gezegd wordt over prijzen, inspanningsverplichting en kwaliteit is allemaal oud nieuws en, zoals aan het begin aangegeven, eenzijdig, ongenuanceerd en niet onderbouwd.  Dat geldt dat ook over wat gezegd wordt over integriteit, maar daar wil ik in het kort toch aandacht aan geven. Hier wordt een situatie aangegeven waarin een aantal excessen die zich hebben voorgedaan in een klap gegeneraliseerd wordt over de hele groep interim managers/professionals en bureaus. Wat fout is moet gezegd en aangepakt worden maar door die excessen zomaar te generaliseren voeden we zelf het negatieve imago en lopen we vrolijk naar de door ons zelfgeorganiseerde slachtbank. Wat bijvoorbeeld bij SNS Reaal is gebeurd (men leze het boek Giftig Krediet) zal niet de enige keer zijn geweest, maar mag niet als staande praktijk worden gezien.