Juliette de Swarte 2 augustus 2016 7 reacties Print Hoe trek je de beste freelancers aan?Wat kunnen bedrijven doen om topcreatieven of andere talentvolle externen aan zich te binden? Het boek Agile Talent is een handreiking voor bedrijven om het beste talent aan te trekken, te managen, te motiveren én te behouden.Wat kunnen bedrijven doen om topcreatieven of andere talentvolle externen aan zich te binden? Het boek Agile Talent is een handreiking voor bedrijven om het beste talent aan te trekken, te managen, te motiveren én te behouden. Auteurs Jon Younger en Norm Smallwood ontdekten de cruciale succesfactoren. Om te beginnen, eerst een aantal frustraties van organisaties over externen. De Top 5 klachten: Het is moeilijk experts te vinden die bij onze cultuur passen Externen kennen onze business onvoldoende om iets toe te kunnen voegen Externen zijn vaak te abstract in hun benadering Externen zijn onvoldoende betrokken bij de organisatie Externen komen eerder met standaard oplossingen want ze kennen onze specifieke problemen niet Externen kennen ook zo hun frustraties als het om opdrachtgevers gaat. De Top 5 klachten over bedrijven: Organisaties zijn traag in het nemen van beslissingen Organisaties zijn te complex Interne werknemers werken niet hard genoeg Het is lastig een leidinggevende te spreken Begeleiding is onvoldoende, te weinig overeenstemming Wat kunnen organisaties doen om aantrekkelijker te worden voor de toptalenten van buitenaf? Hoe word je het soort organisatie waartoe talent als een magneet naar toe getrokken wordt? Voor hun boek hielden de auteurs onderzoek en interviews onder honderden freelancers en leidinggevenden. Ze ontdekten de factoren voor een geslaagde samenwerking tussen organisatie en freelancer. Strategisch Weet de organisatie wáár en in welke gebieden flexibel talent nodig is? Wordt er op de juiste manier gebruik gemaakt van deze talenten? Doen ze werk dat belangrijk is voor de organisatie? Weet het bedrijf doelen en rollen duidelijk te maken aan het talent? Wordt de externe kracht goed begeleid? Is er voldoende tijd, budget en informatie om uiteindelijk een goed resultaat neer te zetten? Worden bij veranderingen plannen en budget bijgesteld zodat externen niet het gevoel hebben te worden uitgebuit? Performance Hierbij gaat het er om dat de organisatie een plan kan omzetten in concrete opdrachten binnen een realistisch tijdsbestek. Zijn verwachtingen over de performance duidelijk voor zowel flexibele krachten als interne collega’s? Hoe vaak wordt de performance beoordeeld en wordt er goede feedback gegeven? Is die feedback in balans of alleen gericht op problemen en fouten? Neemt de organisatie ook verantwoordelijkheid hierin of worden alle problemen ‘over de schutting’ gegooid? En als er problemen opdoemen, hoe snel en effectief grijpt de organisatie dan in? Relatie Kijkt de organisatie behalve naar technische expertise van het externe talent ook naar de culturele match? Wordt de externe in het diepe gegooid of goed geïntroduceerd in de organisatie en bij de mensen met wie ze werken? Hoe snel en goed worden conflicten opgelost? Zijn externen betrokken en toegewijd, worden ze goed geïnformeerd, wordt er rekening met ze gehouden en worden ze met respect behandeld? Of worden ze aan hun lot overgelaten? Administratie Is de organisatie zo ingericht dat de samenwerking met het externe talent goed verloopt? Of worden ze gezien als een noodzakelijk kwaad? Is de organisatie bureaucratisch in de manier van omgang met de externe? Is het contractuele proces ingewikkeld en langdurig? Worden regels en beleid goed gecommuniceerd? Krijgt de externe een eerlijke betaling? Ziet het bedrijf een externe als binnendringer of als welkome collega? Verrassing! Het blijken dezelfde factoren te zijn als voor het bouwen van goede relaties met interne, fulltime werknemers. Oftewel performance management, effectieve werkrelaties en goede en transparante administratieve procedures zijn dé factoren voor tevreden werkrelaties, of het nu gaat om vaste werknemers of flexibel talent. flex, succesfactoren, talent Print Over de auteur Over Juliette de Swarte Juliette de Swarte is redacteur van ZiPconomy. Bekijk alle berichten van Juliette de Swarte
Betekent dit dan ook dat de rekrutering van freelancers best uitsluitend door de HRM afdeling wordt gedaan en niet zoals nu door andere afdelingen als marketing en IT zonder veel overleg met HRM?
Beste Michel, Grotere organisaties die inhuur van externen professionaliseren kiezen er in toenemende mate er voor inderdaad de recruitment via een aparte eigen afdeling inhuur te doen en/of het te integreren in een bestaande afdeling recruitment (die vaak onderdeel is van HR). Die wens komt ook naar voren in dit onderzoek: http://www.zipconomy.nl/2015/10/hr-en-inkoop-professionals-willen-inhuur-externen-naar-hoger-plan-trekken-onderzoek/ (een onderzoek dat we overigens in samenwerking met ProCured momenteel ook in Belgie doen).
Interessant onderwerp. ik zou het eens op een andere manier willen belichten. Waarom moet een externe in de cultuur passen? Misschien is die cultuur niet meer de juiste? Een onderzoek naar de cultuur en of iedereen zich daar wel in kan vinden, zou eerst op zijn plaats zijn. Het kan heel goed zijn dat de externe een aspect van cultuur meebrengt, waar heel veel behoefte aan is. Je mag aannemen dat een externe, zijnde een zelfstandige professional, in staat is om een klus te klaren op basis van de afspraken die zijn gemaakt. Als het een langdurige klus betreft, kan bijsturing vanwege gewijzigde omstandigheden nodig zijn. Dit zijn allemaal hele logische zaken waarover je vooraf overleg pleegt, en dat dit ook in een opdrachtbevestiging staat. Het lijkt zo of een externe ‘begeleiding’ nodig heeft in de uitvoering van zijn taak. Het komt betuttelend over. Het voordeel van inhuur is dat je een professional inhuurt, die zelf al heeft gezorgd voor begeleiding of daar zelf verantwoordelijk voor is. En die uitstekend in staat is de klus te klaren met betrokkenheid en kennis van zaken. Anders is niet de goede professional ingehuurd, lijkt mij. Ik zou het eerder omdraaien. Hoe kunnen we werknemers opleiden tot zelfstandige professionals (ondernemerschap/werknemerschap/persoonlijk leiderschap), zodat ze zelf verantwoordelijk zijn voor het grootste deel van hun functioneren. Eens met de behandeling van de betaling van externen. Betaaltermijnen van 45-60 dagen is onacceptabel. Een particulier of zzp-er betaalt in de regel binnen 14 dagen. Ik begrijp niet waarom dit soort betalingstermijnen er zijn. Ik vind het ook niet respectvol naar je externe talenten.
Ivm de betaling, kunnen freelancers niet meer op hun strepen staan en contractueel laten vastleggen dat de betalngstermijn op 30 dagen ligt?
@michel, het op je strepen staan heeft veel te maken met de macht die je hebt (of niet hebt) in de onderhandelingspositie tov de opdrachtgever. Zeker bij groter opdrachtgevers hebben veel freelancers die niet. Het is slikken of stikken, wat ook met andere contractvoorwaarden geldt. In dergelijke bureaucratische organisaties hebben individuele hiringmanagers (opdrachtgevers) ook niet veel handelingsruimte. Gelukkig zijn er wel een aantal organisaties die andere betalingsvoorwaarden (kortere termijn) afspreken met ingehuurde zzp’ers dan met andere leveranciers. Een vorm van goed opdrachtgeverschap, zou ik zeggen.
Dat klopt…. maar maakt een multinational een onderscheid tussen een freelancer als onderaannemer of groter bureau qua betaaltermijn? Als een bedrijf je pas na 90 dagen wil betalen, ga je dan voor het geld en de naam of bedank je?
