Do’s en don’ts voor succesvol interim management

Veel interim management opdrachten gaan over het realiseren van verbeteringen. Vaak hangt de toekomst van het bedrijf ervan af. De selectie van de juiste interim manager is daarom cruciaal. Helaas blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat zowel opdrachtgevers als interim managers vaak in dezelfde valkuilen trappen.

Van belang is om na te gaan welke rol de interim manager moet gaan vervullen. Het interim management vak is ontstaan vanuit de behoefte van organisaties om tijdelijk management in te zetten als onderdeel van of leidend in een verandertraject of crisis. Echter, de rollen die interim managers nu vervullen, variëren van verandermanager, crisismanager, projectmanager tot die van functioneel lijn manager. Perceptie en rol kloppen niet altijd met elkaar. Het maakt nogal wat uit of een interim manager wordt ingezet voor het realiseren van een gedragsverandering of om vakinhoudelijke ondersteuning op het gebied van warehouse management, transport, voorraadbeheer, customer service, productie, inkoop en supply chain management te bieden. Het één sluit het ander niet uit maar duidelijk moet wel zijn wat leidend is. Het realiseren van gedragsveranderingen is fundamenteel iets anders het oplossen van een complex vraagstuk.

Definiëren rol

Bij het definiëren van de rol van de interim manager, het bepalen van de opdracht van de interim manager en het selecteren van de interim manager zijn vaak meerdere functionarissen betrokken: directie, lijnmanagers, inkoop en human resources (HR). Laatstgenoemde ondersteunt directie en lijnmanagement aangezien het verantwoordelijk is voor instroom van medewerkers, ook al betreft het in dit geval de tijdelijke inzet van een professional. HR richt zich dan vaak op ‘de match van de kandidaat met de organisatie’. Maar afhankelijk van de rol die de interim manager moet vervullen, is de match met de organisatie wel, minder of zelfs helemaal niet van belang.

Relatie voor daadwerkelijke verandering

Het gebeurt al te vaak dat van een verandermanager wordt verwacht dat hij afstand houdt van mens en organisatie om de juiste dingen te kunnen doen. Onder meer vanuit de hulpverlening is bekend dat de relatie tussen de hulpverlener en de cliënt van wezenlijk belang is om daadwerkelijk de gewenste verandering bij de medewerkers te kunnen realiseren. Ditzelfde geldt voor interim management. De interim manager is de hulpverlener, de medewerkers die onderdeel zijn van het veranderproces zijn de cliënten (Vorst, 2009). In 70% van de gevallen is de het gedrag van de mens de oorzaak van mislukte verandertrajecten (Cozijnsen, 2012, Carr, 1996).

Inkoop

De rol van inkoop in de fase voorafgaand aan de inzet van een interim manager werkt negatief, concludeert dr. Schaveling onderzoek uit 2010. De uiteindelijke tevredenheid na afronding of beëindiging van een interim opdracht zal lager zijn. Daar komt nog eens bij dat directie en/of lijnmanagement over het algemeen het initiatief tot het inzetten van interim management hebben genomen. Zij zijn de zogenoemde probleemdrager. Als de beslissing eenmaal genomen is om een interim manager in te zetten, dan hebben ze haast en willen ze direct een oplossing. Dit leidt tot stress. En dat is niet handig. Onderzoek van dr. Servan-Schreiber (2013) heeft aangetoond dat ons brein niet is staat de juiste rationele beslissing te nemen als stress overheerst. Tot slot spelen verborgen agenda’s ook vaak nog een rol bij de inzet van interim managers.

Het aanbod van interim managers neemt nog steeds toe. Drie op de tien heeft geen opdracht. Interim managers zitten in een verkoopproces terwijl organisaties die een interim manager willen inhuren de beste oplossing zoeken voor hun uitdagingen in logistiek en supply chain management.

Macht, invloed en tegengestelde belangen steken de kop op tijdens een project. Een goede objectieve stakeholderanalyse vooraf helpt dit in het meest gunstige geval te voorkomen (Hermans en van der Lei, 2011). Een goede analyse voorafgaand aan de opdracht is van groot belang, want de keuze van de interim manager is bepalend voor het slagen van het project.

Michel van Buren, directeur BLMC