Collectieven als alternatief voor wij-zij-denken

In mijn zoektocht naar concrete vormen om de organisatie van werk en de relatie tussen werkgever en werknemer eerlijker te organiseren kom ik regelmatig uit bij collectieven. In deze bijdrage ga ik u uitleggen waarom een collectief naar mijn idee een interessante organisatievorm is.

Collectieven zijn een alternatief voor veel organisatievormen die vaak ‘single stakeholder’ gericht zijn. In de markt heb je in de regel drie partijen, de klant, de ondernemer en de resources (medewerkers). Met single stakeholder bedoel ik dat deze gericht zijn op één belanghebbende. Zo zijn ondernemers vaak gericht op aandeelhouderswaarde. En als iets vanuit de klant wordt georganiseerd is het idee om tegen de beste mogelijke prijs producten in te kopen. Wanneer je single stakeholders teveel macht geeft (zoals in het arbeidsmarktbeleid van de overheid) ontstaan grote risico’s. Neem als voorbeeld Funda dat de Nederlandse Vereniging van Makelaars als single stakeholder heeft met als resultaat dat de klant (huizenkoper) en resource (huizenverkoper) gedwongen werden in zee te gaan met een ‘dure’ NVM makelaar. Er moest een rechter aan te pas komen voordat Funda ook niet-NVM makelaars op het platform toeliet.

Eenzijdige focus doorbreken

Naar mijn idee is er één manier om die eenzijdige focus te doorbreken: Door bedrijven te organiseren vanuit werk / de werkende. De werkenden zijn de enigen in de ‘keten’ die stakeholder alligned zijn en oog hebben voor een gezond bedrijf en daarbij horend baanbehoud én een tevreden (terugkerende) klant. Het is dan wel belangrijk dat we werk niet – zoals in het kapitalistische model – uitsluitend zien als een resource, maar dat we denken in termen van iemand die waarde toevoegt aan de hele keten, zowel in de richting van de opdrachtgever als in de richting van de klant.

En daarmee komen we op het idee van het collectief. Een collectief is gebaseerd op solidariteit en wederkerigheid, op het samen dragen van de lasten en delen van de lusten. In een collectief wordt geïntegreerd gekeken naar werk als middel om waarde toe te voegen. Het gaat dan niet meer om aandeelhouderswaarde, maar om continuïteit –  zoals je vaak in familiebedrijven ziet – en ook om thema’s als opleiden, trainen, levensloop en gezondheid. Je investeert over en weer in waarde en krijgt zo een balans tussen de werkende, de organisatie én de klant.

Je investeert over en weer in waarde en krijgt zo een balans tussen de werkende, de organisatie én de klant

Laten we twee voorbeelden van collectieven eens belichten. Allereerst Mondragon in Spanje, een collectief waarin zo’n 250 organisaties deelnemen. Mondragon is de grootste coöperatie ter wereld, en omvat naast een groot aantal bedrijven onder meer een bank en een universiteit. Alle deelnemende organisaties participeren op basis van solidariteit en faciliteren elkaar. Werknemers zijn mede-eigenaar en worden lid van de coöperatie door 15.000 euro in te leggen (bijvoorbeeld op basis van een lening), dat als basis dient voor hun latere pensioenuitkering. Van de netto winst van de deelnemende bedrijven wordt 30 procent toegekend aan de medewerkers. Dit bedrag wordt toegevoegd aan het kapitaal dat ze hebben ingelegd. 60 Procent gaat naar de algemene reserves van de coöperatie en 10 procent wordt uitgegeven aan goede doelen in de regio. De resultaten zijn geweldig en in tegenstelling tot de rest van Spanje is de werkloosheid in de regio nihil.

Zelfsturing

Een tweede interessant voorbeeld is het Semco-principe, ontwikkeld door de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. Semco is gebaseerd op het idee dat de meeste mensen deugen en dat mensen elkaar moeten kunnen vertrouwen. Werknemers zijn taakvolwassen en vaak veel beter in staat hun eigen werkzaamheden goed te organiseren dan een manager op afstand. Die uitgangsgedachte wordt vertaald naar een hoge mate van zelfsturing.

Ik ben samen met twee pioniers (Nathan Rozema en Peter Millenaar) op het gebied van zelfregie en coöperatief werken bezig om bij het bedrijf van Nathan Labyrinth onderzoek en advies in samenwerking met alle medewerkers een innovatief model te ontwikkelen, namelijk het werkcollectief. Nathan en Peter zochten al lang naar een een blauwdruk om als basis te dienen  voor een nieuwe innovatieve manier van collectief werken en die hebben ze met Verloning.nl gevonden. Dit model wordt nu al beschouwd als noviteit binnen de instrumenten van de arbeidsmarkt. Onderdeel hiervan is ook het ontwikkelen van een keurmerk en nieuwe organisatorische structuren.

In deze casus van Labyrinth is het de bedoeling dat de werknemers de regie krijgen over de organisatie. Je merkt direct een nieuwe dynamiek; het eerste wat de medewerkers gaan doen is bepaalde opdrachten aannemen die je als werkgever soms niet aandurfde. Ook gaan ze uit zichzelf samenwerking met andere bureaus zoeken en organiseren de werknemers het aannamebeleid zelf. Je ziet al heel snel bij de werknemers een veel ondernemender mindset ontstaan.

Zelfredzaam

Als je ‘single stakeholder’ kijkt, los je steeds één probleem op in de hoop dat je daarmee de hele keten oplost. Maar dat werkt niet met een enkelvoudige aanpak. Een voorbeeld: Stel dat iemand financiële problemen heeft. Als je uitsluitend vanuit schuldsanering kijkt, ga je schuldsanering aanbieden op het moment dat iemand al in de problemen zit, waarna werken ook helaas niet meer loont. Als je vanuit stakeholder allignment kijkt, dan kijk je naar de initiatieven die vanuit de werkenden wél effect hebben. Hoe kunnen we werk lokaler organiseren, arbeidsparticipatie verhogen en werk lonend maken? De afstand tot de arbeidsmarkt verkleinen en zo sociale problemen (proactief) voorkomen in plaats van (reactief) oplossen? De mensen in een collectief zoveel mogelijk zelfredzaam maken door te kijken naar hun gezondheid, tijdelijk werk, scholing, et cetera?

Die blik op de hele keten is volgens mij altijd een voorwaarde voor succes. Je kunt problemen rondom werk niet oplossen door alleen de werkgever te prikkelen. Je zult naar de hele keten moeten kijken. En dat kan vanuit de coöperatieve gedachte. Dat is de uitdaging waarvoor we wat mij betreft moeten gaan: Afscheid nemen van een werkgever-werknemer-relatie die volledig gejuridiseerd is en uitgaat van ‘wij tegen zij-denken’ en conflicten, en daarvoor in de plaats een collectieve gedachte plaatsen waar wederkerigheid, wederzijds vertrouwen en de solidariteitsgedachte het uitgangspunt zijn!

Webinar 

Op 11 februari 2021 ging Edward tijdens een webinar in op een aantal structurele ‘weeffouten’ in de wijze waarop ons sociale stelsel is georganiseerd. Hij belicht tijdens dat webinar vijf trends die de veranderende arbeidsmarkt typeren en laat aan de hand van concrete voorbeelden én initiatieven uit zijn eigen werkpraktijk zien welke mogelijkheden er zijn om de sociale zekerheid veel effectiever te organiseren.

Dat webinar is via deze link terug te bekijken.